Tässä katsauksessa tarkastellaan ennakointitiedon roolia kaupunkiorganisaatiossa ennakoivan hallinnon näkökulmasta. Kirjoitus jatkaa aiemmassa tutkimuskatsauksessa aloitettua tarkastelua ennakoivasta hallinnosta ja syventää sitä tiedon näkökulmasta. Ennakointitieto ei ole yksi tietty tietolaji, vaan tapa tarkastella tietoa tulevaisuuden näkökulmasta. Ennakointitiedon arvo ei määräydy sen perusteella, kuinka paljon tietoa tuotetaan, vaan sen perusteella, kykeneekö organisaatio muuttamaan tiedon yhteiseksi ymmärrykseksi, toiminnaksi ja oppimiseksi sekä hyödyntämään sitä myöhemmissä suunnittelu-, päätöksenteko- ja kehittämisprosesseissa. Kirjoituksen keskeinen argumentti on, että ennakointitiedon hyödyntämisen haaste ei ole vain tiedon tunnistaminen, tulkinta tai käyttö, vaan myös se, miten ennakointityössä syntyvä tieto säilyy ja kertyy osaksi organisaation yhteistä muistia.
1. Miksi tieto ei yksin riitä?
Sitran Megatrendit 2026 kuvaavat maailmaa, jossa ekologinen kestävyyskriisi, hyvinvoinnin eriytyminen, teknologinen murros, demokratian ja luottamuksen haasteet sekä globaalien valtasuhteiden muutokset muokkaavat yhteiskuntien toimintaympäristöä samanaikaisesti (Sitra 2026). Kaupungeissa nämä kehityskulut näkyvät muun muassa väestörakenteen ja osaamistarpeen muutoksina, palvelutarpeiden eriytymisenä, talouden epävarmuutena sekä kasvavana tarpeena sopeutua nopeasti muuttuviin tilanteisiin. Muutoksiin vastaaminen ei edellytä vain palveluiden ja rakenteiden toimivuuden varmistamista, vaan myös kykyä ylläpitää luottamusta, osallisuutta ja yhteisöjen toimintakykyä epävarmuuden keskellä. Tätä varten muutokset ja niiden mahdolliset vaikutukset olisi tunnistettava jo ennen kuin ongelmat kärjistyvät.
Eri kehityskulut eivät etene yksi kerrallaan, vaan kietoutuvat toisiinsa ja haastavat päätöksentekoa samanaikaisesti usealta suunnalta. Tällaisessa toimintaympäristössä perinteinen, menneeseen kehitykseen nojaava lineaarinen ja muutoksiin pääosin reaktiivisesti vastaava suunnittelu ei yksin riitä. Siksi entistä tärkeämmäksi muodostuu kyky tunnistaa tulevaisuuden kannalta merkityksellisiä muutoksia, arvioida niiden mahdollisia vaikutuksia ja hyödyntää tätä ymmärrystä muutoksiin varautumisessa ja toiminnan kehittämisessä.
Tähän tarpeeseen vastaa ennakoiva hallinto. Aiemmassa katsauksessani määrittelin ennakoivan hallinnon kaupunkiorganisaation kykynä tarkastella vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja toimia epävarmuuden keskellä pitkäjänteisesti, oppivasti ja tulevaisuuteen suuntautuvasti (Yijälä 2026). Tiedon roolia tässä kokonaisuudessa voidaan tarkastella seuraavien kysymysten kautta: millaista tietoa ennakoiva hallinto tarvitsee, miten tulevaisuuden kannalta merkitykselliset muutokset tunnistetaan ajoissa ja miten niitä koskeva ymmärrys kytketään osaksi organisaation johtamista, päätöksentekoa ja toimintaa?
Kaupungeissa tietoa tuotetaan enemmän kuin koskaan. Silti tiedon lisääntyminen ei automaattisesti vahvista kykyä ennakoida muutoksia, tunnistaa uusia ilmiöitä tai hyödyntää tulevaisuusnäkökulmaa suunnittelussa ja päätöksenteossa. Helsingin kaupungilla toteutetun ennakointiselvityksen ja sitä täydentäneen, yleisemmällä tasolla julkisen sektorin ennakointia tarkastelleen kirjallisuuskatsauksen keskeinen havainto oli, että haasteena ei useinkaan ole tiedon puute, vaan kyky tunnistaa, tulkita ja hyödyntää tulevaisuuden kannalta merkityksellistä tietoa (Kaukas, Rantavuo, Vaittinen & Yijälä 2024).
Näitä kysymyksiä tarkastellaan seuraavaksi Helsingin kaupungilla toteutetun ennakointiselvityksen (Kaukas ym. 2024) ja ennakoivaa hallintoa käsittelevän aiemman katsauksen (Yijälä 2026) havaintojen valossa.
Kaupungeissa tietoa tuotetaan enemmän kuin koskaan. Silti tiedon lisääntyminen ei automaattisesti vahvista kykyä ennakoida muutoksia, tunnistaa uusia ilmiöitä tai hyödyntää tulevaisuusnäkökulmaa suunnittelussa ja päätöksenteossa.
2. Mitä ennakointitiedolla tarkoitetaan?
Ennakointitieto ymmärretään usein kapeasti skenaarioiksi, tietyn ilmiön kehitystä kuvaaviksi ennusteiksi tai yksittäisissä tulevaisuustyöpajoissa tuotetuiksi tulevaisuuskuviksi. Käytännössä käsite on kuitenkin huomattavasti tätä laajempi ja päätöksenteon kannalta käyttökelpoisempi.
Ennakointitiedon erityispiirre ei ole tiedon lähde vaan sen aikasuhde. Ennakointitiedon tehtävä ei ole vain kuvata nykytilaa tai nojata menneen kehityksen analyysiin, vaan auttaa tunnistamaan tulevaisuuden kannalta olennaisia muutoksia. Ennakointitieto ei siten ole yksi tietty tietolaji, vaan tapa tarkastella ja hyödyntää tietoa tulevaisuuden näkökulmasta.
Ennakointitieto ei ole yksi tietty tietolaji, vaan tapa tarkastella ja hyödyntää tietoa tulevaisuuden näkökulmasta.
Ennakointitieto voi perustua hyvin erilaisiin tietolähteisiin, kuten aikasarjoihin, tutkimus- ja rekisteritietoon, ilmiötietoon sekä asukas- ja kokemustietoon. Lisäksi ennakoinnissa voidaan hyödyntää esimerkiksi toimintaympäristöanalyyseja, vaikutustenarviointeja sekä heikkoja signaaleja eli mahdollisista nousevista muutoksista kertovia varhaisia havaintoja (Jabbour ym. 2026). Ennakointitietoa voidaan myös tuottaa tarkoituksellisesti erilaisilla ennakointimenetelmillä, kuten skenaariotyöskentelyllä, Delfoi-asiantuntijapaneeleilla, tulevaisuusverstailla sekä erilaisilla mallinnus- ja simulointimenetelmillä (Haikara ym. 2024; Kaukas ym. 2024).
Yksittäinen tiedonlähde pystyy harvoin tuottamaan riittävää kokonaiskuvaa toimintaympäristön kannalta merkityksellisistä muutoksista. Eri tietolähteiden rinnakkainen tarkastelu sen sijaan voi auttaa tunnistamaan kehityskulkuja, muutosvoimia, jännitteitä ja epävarmuuksia, jotka eivät välttämättä nouse esiin yksittäisestä tietolähteestä. Myös viimeaikainen tiedon mobilisointia koskeva tutkimus korostaa tutkimustiedon, asiantuntijatiedon ja kokemustiedon yhdistämisen merkitystä päätöksenteon ja toiminnan kehittämisen tukena (Havers, Durrant, Downe & Martin 2026).
Ennakointitieto ei synny vain strategiavalmistelussa tai erillisissä tulevaisuusprosesseissa. Sitä syntyy jatkuvasti kaupunkiorganisaation eri osissa, kuten palveluissa, tutkimushankkeissa, asiantuntijaverkostoissa ja valmisteluprosesseissa. Ennakointitiedossa ei siksi ole kyse vain uuden tiedon tuottamisesta, vaan myös kyvystä tunnistaa tulevaisuuden kannalta merkityksellistä tietoa siellä, missä sitä jo syntyy, ja tuoda se yhteiseen käsittelyyn. (Kaukas ym. 2024; Yijälä 2026.)
3. Ennakointitiedon arvo syntyy tulkinnassa, toiminnassa ja oppimisessa
Ennakointitieto luo perustaa ennakoivalle hallinnolle, mutta sen olemassaolo ei vielä itsessään muuta organisaation toimintakulttuuria tai arjen käytäntöjä. Vaikuttavaksi ennakointitieto muuttuu vasta, kun sen hyödyntäminen vakiintuu osaksi suunnittelu-, johtamis- ja päätöksentekoprosesseja.
Ennakointitiedon hyödyntämisessä voidaan erottaa neljä toisiinsa liittyvää vaihetta: tieto, tulkinta, toiminta ja oppiminen (Kuva 1). Prosessi alkaa toimintaympäristöä, ilmiöitä ja mahdollisia kehityskulkuja koskevan tiedon kartoittamisesta, kokoamisesta ja yhdistämisestä sekä tarvittaessa uuden tiedon tuottamisesta. Ennakointimenetelmiä voidaan hyödyntää sekä uuden tiedon tuottamiseen että organisaatiossa jo syntyvän tiedon tarkasteluun tulevaisuuden näkökulmasta. Tässä vaiheessa olennaista on tarkastella avoimesti ja luovasti, millaiset tietolähteet voivat auttaa tunnistamaan mahdollisia tulevia muutoksia ja niiden merkitystä organisaation toiminnan kannalta.
Tulkintavaiheessa tavoitteena on muodostaa kerätyn tiedon pohjalta jaettua ymmärrystä siitä, mitä toimintaympäristön muutokset voivat merkitä organisaation toiminnalle ja tavoitteille. Tällöin kyse ei ole vain siitä, mitä tiedetään, vaan siitä, mitä tieto merkitsee ja miksi sillä on merkitystä. Useiden eri toimijoiden näkökulmien huomioiminen auttaa tunnistamaan, millaisia merkityksiä muutoksille annetaan ja millaisia tulevaisuuskuvia pidetään mahdollisina. Vaihtoehtoja voidaan tarkastella useiden erilaisten tulevaisuuskuvien avulla ja arvioida niiden vaikutuksia eri aikajänteillä ennen valintojen tekemistä. Tässä vaiheessa tarvitaan tilaa erilaisille tulkinnoille – erityisesti sellaisille, jotka haastavat totuttuja oletuksia.
Jos ennakointitietoa kerätään tai tulkitaan liian kapeassa joukossa, tulkinnat voivat jäädä yksipuolisiksi ja totutut oletukset haastamatta. Sosiaalipsykologiasta tuttu ryhmäajattelun ilmiö muistuttaa, että liian yhtenäinen tulkintaympäristö voi vahvistaa jaettuja oletuksia, kaventaa vaihtoehtoisten tulkintojen tarkastelua ja lisätä vakavien virhepäätelmien riskiä (Janis 1972). Vaihtoehtoisten tulevaisuuksien tarkastelua voivat rajoittaa myös organisaatioihin ajan myötä vakiintuneet toimintatavat ja rutiinit. Etenkin julkisen sektorin organisaatioissa aiemmat valinnat voivat johtaa polkuriippuvuuksiin ja institutionaalisiin lukkiutumiin, joissa toimintaa ohjataan samoille urille vielä silloinkin, kun toimintaympäristö on jo muuttunut. (Pierson 2000; Kunseler 2017.)
Laadukkaimmat tulevaisuustulkinnat eivät välttämättä synny konsensuksen tavoittelusta, vaan vaihtoehtoisten ja keskenään kilpailevien tulkintojen rinnakkaisesta tarkastelusta. Tulevaisuustyötä ei siksi välttämättä kannata rajata aina saman asiantuntijajoukon tehtäväksi. Esimerkiksi Alankomaissa RWS2020-skenaarioprojektissa kiinnostavimmat tulevaisuuskuvat syntyivät ryhmissä, jotka tarkastelivat organisaatiota sen oman ytimen ulkopuolelta (van der Steen, van Twist, van der Vlist & Demkes 2010). Havainto korostaa näkökulmien moninaisuuden merkitystä ennakointityössä: vaihtoehtoiset tulkinnat voivat auttaa tunnistamaan oletuksia ja sokeita pisteitä, jotka jäisivät homogeenisessa asiantuntijajoukossa helposti huomaamatta.
Laadukkaimmat tulevaisuustulkinnat eivät välttämättä synny konsensuksen tavoittelusta, vaan vaihtoehtoisten ja keskenään kilpailevien tulkintojen rinnakkaisesta tarkastelusta.
Keskeistä ei kuitenkaan ole vain yhteisen ymmärryksen muodostaminen, vaan sen kytkeminen osaksi organisaation käytännön toimintaa. Toiminnan vaiheessa ennakointitiedon pohjalta tehdyt tulkinnat alkavat näkyä vaihtoehtojen arvioinnissa, resurssien kohdentamisessa, palveluiden kehittämisessä ja strategisessa suunnittelussa. Toiminnan näkökulmasta olennaista on, että tulevaisuutta koskevat tulkinnat muuttuvat konkreettisiksi valinnoiksi, kokeiluiksi ja käytännön ratkaisuiksi, joiden vaikutuksia voidaan seurata ja arvioida. Toiminta ei tällöin näyttäydy yksittäisenä päätöksenä, vaan tavoitteellista etenemistä tukevana valintojen ja toimien jatkumona, jossa vaikutuksia seurataan ja toimintaa voidaan tarvittaessa suunnata uudelleen. (Yijälä 2026; ks. myös Aivio ym. 2025.)
Oppiminen on olennainen osa ennakointitiedon hyödyntämistä. Se edellyttää, että toiminnan vaikutuksia arvioidaan suhteessa niihin oletuksiin, joiden pohjalta päätöksiä tehtiin. Tässä mielessä ennakointitiedon hyödyntämisen peruslogiikalla on paljon yhteistä kokeilukulttuurin ja innovaatioiden kanssa: kokeilut ja uudet toimintatavat tuottavat tietoa ratkaisujen toimivuudesta, ja tämä tieto palautuu osaksi seuraavia tulkintoja. OECD:n (2022) ennakoivan innovaatiohallinnan näkökulmasta juuri kokeilut, yhteiskehittäminen, innovaatiot ja nopea oppiminen tarjoavat keinoja tuoda ennakointi osaksi organisaation arjen toimintaa, strategista ohjausta ja päätöksentekoa.
Oppimisen kautta syntyvä tieto palautuu osaksi seuraavia tulkintoja ja päätöksiä. Näin syntyy kuvassa 1 havainnollistettu vuorovaikutteinen tieto–tulkinta–toiminta–oppimissykli, jossa tieto synnyttää uusia tulkintoja, tulkinnat ohjaavat toimintaa ja toiminta tuottaa oivalluksia ja ymmärrystä, joista jalostuu seuraavan syklin raaka-aineeksi uutta tietoa. Ennakoivan hallinnon näkökulmasta keskeistä ei ole vain ymmärtää syklin eri vaiheita, vaan myös tarkastella niiden välisiä siirtymiä. Näihin siirtymiin paneutuminen voi auttaa kaupunkiorganisaatiota tunnistamaan, missä ennakointitiedon hyödyntäminen katkeaa, hidastuu tai jää irralliseksi valmistelusta, päätöksenteosta ja toiminnasta.
4. Miksi ennakointitiedon hyödyntäminen on vaikeaa?
Vaikka ennakointitiedon merkitys tunnistetaan laajasti, sen hyödyntäminen osana johtamista ja päätöksentekoa koetaan usein julkisen sektorin organisaatioissa haasteelliseksi. Helsingin kaupungin strategiaosastolle tehdyssä ennakointiselvityksessä ja sitä täydentäneessä julkisen sektorin ennakointimenetelmien käyttöä kartoittaneessa kirjallisuuskatsauksessa tunnistettiin kolme toisiinsa liittyvää haastetta: tieto on hajallaan, se painottuu menneisyyteen ja nykytilaan, eikä sen hyödyntäminen osana valmistelua ja päätöksentekoa ole riittävän systemaattista. (Kaukas ym. 2024.)
Ensinnäkin tietoa on paljon, mutta se on usein pirstaloitunut eri toimialoilla, palveluissa, tietojärjestelmissä ja asiantuntijaverkostoissa. Kokonaiskuvan muodostaminen edellyttää tiedon yhdistämistä yli organisatoristen rajojen, mikä ei tapahdu automaattisesti ilman tiedon jakamista tukevia rakenteita ja toimintatapoja. Koska ennakoinnin pohjaksi tarvitaan yleensä useampia tietolähteitä, prosessi saattaa muodostua liian vaivalloiseksi tai tuntua tarpeettoman raskaalta.
Toiseksi käytettävissä oleva tieto painottuu usein menneisyyteen ja nykytilan kuvaamiseen. Rekisteritiedot, tilastot ja seuranta-aineistot tarjoavat tärkeää tietoa kehityksestä, mutta ne eivät yksin riitä hahmottamaan nopeasti muuttuvia ilmiöitä tai vaihtoehtoisia tulevaisuuksia. Esimerkiksi vaihtoehtoisten tulevaisuuksien tarkasteluun soveltuvia menetelmiä ja monimuotoisia osallistumisen tapoja hyödynnetään edelleen verrattain vähän, vaikka ne voivat auttaa tunnistamaan nykyhetken oletuksia haastavia näkökulmia.
Kolmanneksi ennakointitiedon ja päätöksenteon välinen yhteys jää usein liian heikoksi. Vaikka tulevaisuutta koskevaa tietoa tuotetaan, se ei aina päädy päätöksenteon, johtamisen tai toiminnan kehittämisen tueksi oikea-aikaisesti ja helposti hyödynnettävässä muodossa. Tämäntyyppisen tiedon viestiminen voi myös olla haastavaa asiantuntijoille, joiden työssä korostuu epävarmuuden ja vaihtoehtoisten tulkintojen esiin tuomisen sijaan usein pikemminkin oman aineiston pohjalta saatujen tulosten perusteleminen. (Kaukas ym. 2024.)
Näiden havaintojen perusteella ennakointitiedon hyödyntämisen pullonkaulana ei siis useinkaan ole tiedon tuotannon puute, vaan kyky tunnistaa tiedon ennakointipotentiaali, muodostaa sen pohjalta käyttökelpoisia ja oikea-aikaisia tulkintoja sekä tuoda ne rohkeasti osaksi valmistelua, päätöksentekoa ja organisaation perusprosesseja. Näihin haasteisiin vastaaminen edellyttää organisaatiolta paitsi ennakointikyvykkyyttä myös organisaatiokulttuuria, jossa epävarmuutta siedetään, vaihtoehtoisille tulkinnoille annetaan tilaa ja vakiintuneita oletuksia uskalletaan tarkastella kriittisesti. Myös johdon tuki on tärkeää, jotta ennakointitiedon tunnistaminen, tulkinta ja hyödyntäminen voivat juurtua osaksi organisaation jatkuvia perusprosesseja. (Tõnurist & Orlik 2025; Yijälä 2026.)
Ennakointitiedon hyödyntämisen pullonkaula ei useinkaan ole tiedon tuotannon puute, vaan kyky tunnistaa tiedon ennakointipotentiaali, muodostaa sen pohjalta oikea-aikaisia tulkintoja ja kytkeä ne systemaattisesti osaksi organisaation toimintaa.
5. Mitä ennakoiva hallinto tarvitsee tiedolta?
Edellä kuvatut haasteet osoittavat, ettei ennakointitiedon vaikuttava hyödyntäminen tapahdu kaupunkiorganisaatiossa itsestään. Vaikka ennakointia hyödynnetään esimerkiksi Helsingin kaupungilla jo vakiintuneena osana strategiavalmistelua, riskienhallintaa sekä erilaisia seuranta- ja kehittämishankkeita, tulevaisuusnäkökulma ei vielä riittävän systemaattisesti ulotu organisaation jatkuviin perusprosesseihin, kuten päätösten valmisteluun, resurssien kohdentamiseen, palveluiden kehittämiseen ja strategiseen suunnitteluun (Kaukas ym. 2024). Tämä on keskeinen haaste myös organisaation tulevaisuusvalmiuden kannalta, sillä kyky tunnistaa muutoksia, arvioida vaihtoehtoisia kehityskulkuja ja mukauttaa toimintaa niiden perusteella rakentuu osaksi organisaation arkea juuri näissä prosesseissa.
Aiemmassa katsauksessa (Yijälä 2026) ennakoivan hallinnon vahvistamista kuvattiin seitsemän toisiaan tukevan edistysaskeleen kautta: ennakointiosaamisen kehittäminen, pysyvien ennakointirakenteiden luominen, ennakoinnin kytkeminen päätöksentekoon, yhteinen ilmiöpohjainen visiointi, kokeilukulttuurin vahvistaminen, ennakoinnin vaikuttavuuden seuranta sekä ennakointivastuiden vakiinnuttaminen. Tiedon näkökulmasta niiden yhteisenä tavoitteena on varmistaa, ettei ennakointitieto jää ainoastaan pienen asiantuntijaryhmän käyttöön, vaan liikkuu organisaation eri osien välillä, täydentyy erilaisilla tiedonmuodoilla ja kytkeytyy sen jatkuviin perusprosesseihin.
Ennakointitiedon vaikuttava hyödyntäminen edellyttää myös huomion kiinnittämistä tiedon säilymiseen ja kertymiseen. Julkisissa organisaatioissa ennakointimenetelmillä tuotettu tieto, kuten skenaariot, tulevaisuuskuvat ja heikkoja signaaleja koskevat havainnot, jää helposti yksittäisten hankkeiden, työpajojen tai valmisteluprosessien yhteyteen. Tällöin ennakointitieto ei kerry helposti löydettäväksi ja hyödynnettäväksi yhteiseksi tietovarannoksi. Samalla katoavat usein myös tarkastellut vaihtoehdot, tulevaisuustulkintojen taustalla olleet oletukset sekä perustelut, joiden pohjalta tiettyihin ratkaisuihin on päädytty.
Ennakoivan hallinnon näkökulmasta keskeistä ei siis ole ainoastaan ennakointitiedon tuottaminen ja hyödyntäminen, vaan myös sen ja siitä syntyneiden oppien kertyminen osaksi organisaation yhteistä muistia. Organisaation muisti ei tällöin olisi vain ennakointiaineistojen arkisto, vaan väline aiempien tulevaisuustulkintojen reflektointiin, täydentämiseen ja arviointiin uuden tiedon valossa. Sen avulla voitaisiin tunnistaa aiempia virhetulkintoja, arvioida tehtyjen oletusten kestävyyttä sekä tarkastella, miten toimintaympäristön muutoksia on eri tilanteissa tulkittu.
Samalla organisaation ei tarvitsisi käynnistää ennakointityötä toistuvasti alusta, vaan aiemmin tuotettuja skenaarioita, tulevaisuuskuvia ja kehityspolkuja voitaisiin täydentää uuden tiedon valossa. Tällöin esimerkiksi heikkojen signaalien välisten yhteyksien ja yhteisvaikutusten tarkastelu voisi auttaa hahmottamaan ajan myötä laajempia kehityskulkuja (Jabbour ym. 2026). Eri toimialoilla, hankkeissa ja verkostoissa syntyneet tulevaisuustulkinnat voisivat samalla rikastaa toisiaan sen sijaan, että ne jäisivät irrallisiksi ennakointituotoksiksi. Tämä voisi vahvistaa oppimisen lisäksi myös resurssien tehokasta käyttöä, kun samaa ennakointityötä ei tarvitsisi tehdä yhä uudelleen eri hankkeissa ja prosesseissa.
Organisaation muisti voisi näin ollen toimia siltana menneiden kokemusten ja aiemmin kuviteltujen tulevaisuuksien välillä. Se ei säilyttäisi vain tietoa siitä, mitä päätettiin, vaan myös siitä, millaisia tulevaisuuksia tavoiteltiin, mitä pidettiin mahdollisena ja millaisiin oletuksiin valinnat perustuivat. Tämä loisi organisaatiolle edellytyksiä palata esimerkiksi valtuustokauden aikana säännöllisesti arvioimaan tavoitellun tulevaisuuden, toimintaympäristön muutosten ja valittujen kehityspolkujen välistä suhdetta sekä tarvittaessa tarkistamaan suuntaa ennen kuin alkuperäiset tavoitteet menettävät toteutumismahdollisuutensa.
Organisaation muisti voisi toimia siltana menneiden kokemusten ja aiemmin kuviteltujen tulevaisuuksien välillä.
Anu Yijälä toimii erikoistutkijana Helsingin kaupunginkansliassa kaupunkitietopalvelut-yksikössä.
Lähteet:
Aivio, S., Aro-Kuuskoski, T., Hiillos, L., Keijonen, M., Lahdensuo, R., Reunanen, R., & Salmenkangas, N. (2025). Jatkuva dynaaminen ennakointi on mahdollista kaupunkiorganisaatiossa – mutta miten se tehdään? KaupunkiJOKO 2025 Kehitysprojektin raportti. Sisäinen raportti.
Haikara, J., Helminen, E., Hirvonen, J., Kapanen, S., Kaukas, M., Kemi, I., Laurila, J., Pellikka, M., Rairama, S., Rantavuo, E., Ryönänkoski, H., Topra, S., Vaittinen, J., Vuorela, H., & Yijälä, A. (2024). Yhteinen tietoperusta. Teoksessa A. Tarkiainen (toim.), Tulevaisuusvallan äärellä – ennakointi kehittämisen työkaluna (s. 8–29). Lapin ammattikorkeakoulun julkaisuja 13/2024. https://lapinamk.fi/e-kirja/tulevaisuusvallan-aarella-ennakointi-kehittamisen-tyokaluna/(Linkki johtaa ulkoiseen palveluun)
Havers, R., Durrant, H., Downe, J., & Martin, S. (2026). Key Practices of Knowledge Mobilization in Local Policy Settings. Public Administration Review, 1–16. https://doi.org/10.1111/puar.70160(Linkki johtaa ulkoiseen palveluun)
Jabbour, J., Davidson, D. J., Carlsen, H., ym. (2026). Navigating the winds of change: Strategic foresight and the power of weak signals. Sustainability Science, 21(4), 1545–1560. https://doi.org/10.1007/s11625-025-01786-5(Linkki johtaa ulkoiseen palveluun)
Janis, I. L. (1972). Victims of Groupthink: A Psychological Study of Foreign-Policy Decisions and Fiascoes. Boston: Houghton Mifflin.
Kaukas, M., Rantavuo, E., Vaittinen, J., & Yijälä, A. (2024). Ennakointi kaupunkipoliittisessa tulevaisuustarkastelussa. Teoksessa A. Tarkiainen (toim.), Tulevaisuusvallan äärellä – ennakointi kehittämisen työkaluna (s. 31–82). Opinnäytetyö, YAMK. Lapin ammattikorkeakoulun julkaisuja 13/2024. https://www.theseus.fi/handle/10024/855955(Linkki johtaa ulkoiseen palveluun)
Kunseler, E. M. (2017). Government expert organisations in-between logics: Practising participatory knowledge production at the PBL Netherlands Environmental Assessment Agency. Doctoral dissertation, Vrije Universiteit Amsterdam.
OECD (2022). Anticipatory Innovation Governance Model in Finland: Towards a New Way of Governing. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/a31e7a9a-en(Linkki johtaa ulkoiseen palveluun)
Pierson, P. (2000). Increasing Returns, Path Dependence, and the Study of Politics. American Political Science Review, 94(2), 251–267. https://doi.org/10.2307/2586011(Linkki johtaa ulkoiseen palveluun)
Sitra (2026). Megatrendit 2026. Kohti uutta yhteiskuntasopimusta. Sitran selvityksiä 251. https://www.sitra.fi/julkaisut/megatrendit-2026/(Linkki johtaa ulkoiseen palveluun)
Tõnurist, P., & Orlik, J. (2025). Towards anticipatory governance guidelines for public sector organisations. OECD Working Papers on Public Governance, 82. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/a5203d0b-en(Linkki johtaa ulkoiseen palveluun)
Van der Steen, M., van Twist, M., van der Vlist, M., & Demkes, R. (2010). Exploring the future through creative competition: the RWS2020-project. Foresight, 12(5), 41–57. https://doi.org/10.1108/14636681011075704(Linkki johtaa ulkoiseen palveluun)
Yijälä, A. (2026). Kohti ennakoivaa hallintoa kaupunkiorganisaatiossa. Katsauksia 2026:7. Helsingin kaupunki, Kaupunkitieto. https://kaupunkitieto.hel.fi/fi/kohti-ennakoivaa-hallintoa-kaupunkiorganisaatiossa