Johdanto
Tässä katsauksessa tarkastelen ennakointia ja strategista kehittämistä julkisella sektorilla, erityisesti sitä, miten kunnat ja kaupungit voivat ennakoinnin avulla vahvistaa kykyään toimia ja sopeutua nopeasti muuttuvassa ja epävarmassa toimintaympäristössä. Lähtökohtana on näkemys, jonka mukaan perinteiset, lineaariseen ennustamiseen nojaavat suunnittelukäytännöt eivät enää riitä vastaamaan toimintaympäristön keskinäisriippuvaisten, pitkäkestoisten ja vaikeasti ennakoitavien muutosten asettamiin haasteisiin.
Ennakoinnin rooli korostuu tällaisessa tilanteessa keinona tukea strategista päätöksentekoa, parantaa päätösten laatua ja auttaa organisaatioita varautumaan epävarmuuteen ennakoivasti.
Katsauksen tavoitteena on hahmottaa, millä tavoin kaupunkiorganisaatiot voivat siirtyä reaktiivisesta ja lyhytjänteisestä suunnittelutavasta kohti pitkäjänteisempää ja oppivaa toimintatapaa, jossa tulevaisuustietoa hyödynnetään systemaattisesti osana johtamista, valmistelua ja päätöksentekoa. Huomio kohdistuu erityisesti siihen, miten ennakointi voidaan kiinnittää osaksi organisaation pysyviä rakenteita ja käytäntöjä sen sijaan, että se jäisi erillisiksi harjoituksiksi, projekteiksi tai asiantuntijatoiminnoiksi.
Aluksi tarkastelen toimintaympäristön keskeisiä muutoksia ja muutosvoimia, jotka haastavat perinteisiä julkisen sektorin suunnittelu- ja päätöksentekokäytäntöjä. Tämän jälkeen avaan ennakoinnin ja siihen liittyvien lähikäsitteiden keskeiset määritelmät. Kolmannessa luvussa kuvaan suomalaista kansallista ennakointijärjestelmää keskittyen sen keskeisiin toimijoihin, rooleihin ja tiedon kulkuun hallinnon eri tasojen välillä. Neljännessä luvussa hahmotan julkisen sektorin ennakointitoiminnan haasteita ensi yleisemmin. Viidennessä luvussa tarkastelen paradigmamuutosta lineaarisesta, ennusteperustaisesta suunnittelusta kohti dynaamisempaa ja oppivaa ennakointiin nojaavaa toimintatapaa keskittyen kaupunkiorganisaatioihin. Seuraavaksi tiivistän OECD:n sekä kansallisen tutkimuskirjallisuuden tunnistamia julkisen hallinnon ennakointityön keskeisiä haasteita, jotka liittyvät erityisesti ennakoinnin kytkeytymiseen päätöksentekoon, hallinnon rakenteisiin ja toimintakulttuuriin.
Näiden havaintojen pohjalta tarkastelen ennakoivaa hallintoa viitekehyksenä, jonka avulla voidaan jäsentää ennakointiin liittyviä rakenteellisia ja kulttuurisia jännitteitä sekä hahmottaa edellytyksiä niiden purkamiselle. Katsauksen loppupuolella kokoan tähän viitekehykseen sekä aiempaan tutkimukseen ja käytännön esimerkkeihin nojaten seitsemän konkreettista askelta, joiden avulla kunnat ja kaupungit voivat vahvistaa ennakoivaa toimintakulttuuriaan ja juurruttaa tulevaisuustiedon systemaattisemmin osaksi strategista johtamista ja päätöksentekoa. Lopuksi teen yhteenvedon katsauksen keskeisistä johtopäätöksistä ja peilaan esitettyä lähestymistapaa erityisesti suurikokoisen kaupunkiorganisaation näkökulmasta.
Katsauksen tavoitteena on hahmottaa, millä tavoin kaupunkiorganisaatiot voivat siirtyä reaktiivisesta ja lyhytjänteisestä suunnittelutavasta kohti pitkäjänteisempää ja oppivaa toimintatapaa, jossa tulevaisuustietoa hyödynnetään systemaattisesti osana johtamista, valmistelua ja päätöksentekoa.
1. Navigointi monimutkaisessa maailmassa – miksi tulevaisuuden suunnittelu on niin vaikeaa?
Ihmisille on luonteenomaista suunnitella lähitulevaisuutta – sitä, mikä on käsillä ja näkyvissä. Arjen mittakaavassa katse ulottuu usein korkeintaan seuraavan “satokauden” päähän, mutta nykymaailmassa odotukset ovat toisenlaiset: yksilöiltä edellytetään kauaskantoisia valintoja niin vapaa-ajalla kuin työelämässäkin. Organisaatioiden tulee samanaikaisesti kirkastaa visiota, rakentaa strategioita ja varautua pitkän aikavälin muutoksiin. Vaikka strategioissa korostetaan pitkäjänteisyyttä, käytännössä päätöksentekoa ohjaavat usein kuitenkin lyhyen aikavälin kannustimet ja raportointirytmit. Ne palkitsevat nopeita tuloksia ja tekevät kauaskantoisista investoinneista vaikeita perustella. Toinen keskeinen syy suunnittelun vaikeuteen on polkuriippuvuus: aiemmat päätökset, rakenteet ja toimintamallit ohjaavat myös tulevia valintoja ja voivat lukita organisaatioita tietynlaisille kehityspoluille (Pierson, 2000).
Vaikka strategioissa korostetaan pitkäjänteisyyttä, käytännössä päätöksentekoa ohjaavat usein kuitenkin lyhyen aikavälin kannustimet ja raportointirytmit, jotka palkitsevat nopeita tuloksia ja tekevät kauaskantoisista investoinneista vaikeita perustella. Toinen keskeinen syy suunnittelun vaikeuteen on polkuriippuvuus.
Monimutkaistuva toimintaympäristö tekee suunnittelusta entistä vaativampaa. Globaalit muutosvoimat – kuten ympäristökriisi, tekoälyn nopea yleistyminen, talouden epävakaus ja geopoliittiset jännitteet – eivät etene siististi rinnakkain, vaan kietoutuvat toisiinsa ja synnyttävät vaikeasti ennakoitavia seurannaisvaikutuksia ympäri planeettaa (vrt. Sitran megatrendit 2026). Siksi kyse ei ole ainoastaan yksittäisistä ilmiöistä, vaan niiden yhteisvaikutuksista: siitä, miten samanaikaiset ja keskinäisriippuvaiset muutokset kasautuvat, vahvistavat toisiaan ja ajoittain myös törmäävät.
Kaupungit sijaitsevat monien muutosten risteyskohdissa, mistä syystä nämä kehityskulut näkyvät niissä usein nopeammin ja kärjistyneemmin kuin muualla. Väestörakenteen muutos, väestön monimuotoistuminen ja työmarkkinoiden polarisaatio asettavat paineita suurille kaupunkiseuduille. Vaikka kehityssuunnat ovat olleet pitkään näkyvissä erilaisissa ennusteissa, pelkkään määrälliseen dataan nojaava valmistautuminen on vaikeaa: kulttuurinen muutos edellyttää myös laadullista ja kontekstisidonnaista ymmärrystä. Käytännössä kaupungin on keksittävä uudenlaisia keinoja rakentaa toimivaa ja vastaanottavaa kaupunkia niin uusille kuin vanhoillekin asukkailleen, sekä varmistaa kykynsä pitää kiinni tarvitsemistaan osaajista tilanteessa, jossa työmarkkinoiden dynamiikka on äkillisesti muuttunut.
Edellä kuvatun kaltaiset muutosvoimat ja muutokset haastavat yhä voimakkaammin julkiselle hallinnolle tyypillistä oletusta siitä, että muutos etenee vähitellen ja hallitusti. Vaikka yksittäinen ilmiö saattaa joissain tapauksissa edetä lineaarisesti, varautuminen useisiin samanaikaisiin muutosvoimiin on vaikeaa, koska niiden yhteisvaikutukset voivat kääntyä nopeasti ja myös yllättävällä tavalla. Monitasoinen muutos edellyttää kaupungeilta sekä nopeaa reagointikykyä että tarvittaessa radikaaliakin sopeutumista (Sitra 2026). Tällaisiin tilanteisiin suunnittelutapa, joka nojaa yhteen todennäköiseen kehityskulkuun, soveltuu huonosti – ja siksi tarvitaan lähestymistapaa, joka tunnistaa epävarmuuden ja vaihtoehtoiset kehityskulut.
Hyvä uutinen on, että muutokseen voi varautua: tarvitaan toimivia keinoja tunnistaa vaihtoehtoisia kehityskulkuja, testata päätöksiä epävarmuuden valossa ja vahvistaa organisaation toimintakykyä ennen kuin ongelmat kärjistyvät. Ei ole yllättävää, että nykyisessä toimintaympäristössä juuri ennakointi on noussut julkisen hallinnon keskeiseksi kyvykkyydeksi: se tarjoaa päätöksenteolle välineitä vaihtoehtoisten kehityssuuntien systemaattiseen tarkasteluun, nousevien ilmiöiden varhaiseen tunnistamiseen ja päätöksenteon resilienssin vahvistamiseen tilanteissa, joissa aiemmin toimineet toimintamallit eivät enää riitä. Seuraavaksi avaan yksityiskohtaisemmin, mitä ennakoinnilla tässä yhteydessä tarkoitetaan ja miten se liittyy strategiseen päätöksentekoon.
2. Strateginen ennakointi tukee strategista suunnittelua
Ennakoinnin käsite rakentuu tulevaisuudentutkimuksen perustalle. Tulevaisuudentutkimus tarkastelee mahdollisia tulevaisuuksia ja niiden taustalla vaikuttavia ilmiöitä, kun taas ennakointi tarkoittaa tämän ymmärryksen soveltamista käytäntöön päätöksenteon ja toiminnan tueksi. Ennakointi pyrkii jäsentämään tulevaisuuden vaihtoehtoja tulkitsemalla kehitystä muovaavia muutosvoimia ja niiden keskinäisiä vaikutuksia.
Ennakointi poikkeaa ennustamisesta siinä, ettei sen tavoitteena ole kuvata, mitä tulevaisuudessa tapahtuu, vaan avata ajattelua tarkastelemalla vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja niiden seurauksia. Ennusteet voivat toimia yhtenä ennakoinnin tietolähteenä, mutta ennakointi on ennen kaikkea vaihtoehtoisia tulevaisuuksia systemaattisesti tarkasteleva prosessi (Pouru ym., 2020a). Monipuoliset ennakoinnin menetelmät (ks. esim. Haikara ym., 2024) tarjoavat työkaluja sekä orastavien muutosten merkkien – niin sanottujen heikkojen signaalien – tunnistamiseen että pitkäkestoisten kehityssuuntien analysointiin.
Julkisen sektorin näkökulmasta ennakointi kytkeytyy pääasiassa tulevaisuustiedon tuottamiseen ja sen hyödyntämiseen päätöksenteossa. Strateginen ennakointi vie tämän toiminnan seuraavalle tasolle määrittelemällä myös toivottuun tulevaisuuteen pääsemiseksi tarvittavia valintoja ja toimenpiteitä. Organisaatiossa strateginen ennakointi on systemaattista silloin, kun tulevaisuustieto yhdistyy strategia-, suunnittelu- ja johtamisprosesseihin siten, että se vaikuttaa tavoitteisiin ja resurssien kohdentamiseen.
Kuten edellä todettiin, muutosvastarintaa voidaan tarkastella polkuriippuvuuden näkökulmasta (Pierson, 2000). Strateginen ennakointi tarjoaa keinoja tällaisten rakenteellisten lukkiutumien tunnistamiseen ja purkamiseen avaamalla päätöksentekoa vaihtoehtoisille tulevaisuuspoluille. Skenaariotyöskentely mahdollistaa tarkastelun siitä, miten nykyhetkessä tehtävät päätökset voivat johtaa erilaisiin kehityskulkuihin eri aikajänteillä (van der Steen & van Twist, 2012).
Strategisen ennakoinnin ymmärtämiseksi on hyödyllistä erottaa se käsitteellisesti myös sen lähikäsitteistä, kuten riskienhallinnasta. Siinä missä riskienhallinta keskittyy tyypillisesti tunnistamaan ja hallitsemaan yksittäisiä riskejä nykytilan suojaamiseksi, strategisen ennakoinnin ydin on proaktiivisessa ja dynaamisessa tulevaisuusnäkemyksessä. Se jäsentää mahdollisia ja toivottuja tulevaisuuksia ja tuottaa pohjaa niitä koskevalle päätöksenteolle erityisesti murros- ja epävarmuustilanteissa (van der Steen & van Twist, 2012).
Strategisen ennakoinnin ydin on proaktiivisessa ja dynaamisessa tulevaisuusnäkemyksessä: se jäsentää mahdollisia ja toivottuja tulevaisuuksia ja tuottaa pohjaa niitä koskevalle päätöksenteolle. Murrosaikoina sen merkitys korostuu.
Ennakointikyvykkyydellä tarkoitetaan organisaation valmiutta havaita ja tulkita toimintaympäristön muutoksia sekä hyödyntää tästä ymmärryksestä nousevaa tulevaisuustietoa päätöksenteon tukena. Strateginen ennakointi vahvistaa tätä kyvykkyyttä kytkemällä tulevaisuustiedon osaksi organisaation tavoitteiden asettamista, päätöksenteon valmistelua ja toiminnan suuntaamista. (Rohrbeck, Battistella & Huizingh, 2015.)
3. Suomen kansallinen ennakointijärjestelmä
Suomessa kansallinen ennakointijärjestelmä hahmottuu verkostomaisena kokonaisuutena, jossa tulevaisuustietoa tuotetaan, hyödynnetään ja välitetään julkisen päätöksenteon tueksi (ks. Pouru ym., 2020a). Kansallisen ennakointijärjestelmän muotoutuminen on seurausta pitkän aikavälin kehityksestä. 1990-luvulla Turun yliopisto käynnisti tulevaisuudentutkimuksen opetuksen, ja vuonna 1998 perustettiin valtakunnallinen Tulevaisuudentutkimuksen Verkostoakatemia (Heikkilä & Mäki 2022). Strateginen ennakointi alkoi institutionalisoitua osaksi suomalaista julkista hallintoa jo vuonna 1993 eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan – tuolloin maailman ensimmäisen parlamentaarisen tulevaisuuselimen – perustamisen myötä. Tämän jälkeen ennakointia on vähitellen vahvistettu valtioneuvoston ja ministeriöiden prosesseissa, ja 2000 luvulta lähtien sen ympärille on rakentunut yhä laajempia yhteistyörakenteita 1. Sittemmin osaamispohja ja verkostot ovat vahvistuneet merkittävästi. Järjestelmä on kehittynyt vaiheittain ja osin eritahtisesti eri hallinnonaloilla ja hallinnon tasoilla. (Pouru ym. 2020a.)
Nykyisin ennakointijärjestelmää luonnehtivat sen laajuus ja monitasoisuus: järjestelmä toimii kaikilla hallinnon tasoilla – valtakunnallisella, alueellisella ja paikallisella (Kuvio 1). 2
Valtakunnallisella tasolla tehtävä ennakointityö tuottaa lisäarvoa ensisijaisesti valtakunnalliseen päätöksentekoon, ja sen keskeisiä toimijoita ovat ministeriöt ja niiden alaiset virastot, valtioneuvoston kanslia (VNK), eduskunnan tulevaisuusvaliokunta, valtion tutkimuslaitokset sekä Suomen itsenäisyyden juhlarahasto Sitra, joilla on erilaisia tehtäviä tulevaisuustiedon tuottamisessa, kokoamisessa ja hyödyntämisessä. (Pouru ym., 2020a.)
Valtionhallinnossa ennakointi toteutuu useiden rinnakkaisten prosessien kautta. Ministeriöissä tehdään hallinnonalakohtaista ennakointia, jota hyödynnetään muun muassa valtioneuvoston tulevaisuusasiakirjojen valmistelussa, kuten ministeriöiden tulevaisuuskatsauksissa ja vaalikausittain laadittavassa tulevaisuusselonteossa (ks. Valtioneuvosto, 2025). Ministeriöiden ennakointityöryhmässä seurataan toimintaympäristön muutoksia, vaihdetaan tietoa ja tuotetaan aineistoa näiden asiakirjojen tueksi. Valtioneuvoston kanslian rooli on näissä prosesseissa ennen kaikkea strategisen näkymän kokoaminen sekä poikkihallinnollisen yhteistyön ja tiedonkulun tukeminen. Sen tehtävänä on varmistaa, että eri lähteistä syntyvää ennakointitietoa voidaan tarkastella kokonaisuutena ja hyödyntää päätöksenteon valmistelussa. Lisäksi se tuottaa valtioneuvoston strategisen toimintaympäristöanalyysin ja koordinoi vaalikausittain laadittavan tulevaisuusselonteon valmistelua. (Valtioneuvoston kanslia.)
Parlamentaarisella tasolla eduskunnan tulevaisuusvaliokunta tuo pitkän aikavälin tarkastelua osaksi poliittista päätöksentekoa ja julkista keskustelua. Se valmistelee eduskunnan lausunnon valtioneuvoston tulevaisuusselonteosta ja toimii eduskunnan ennakoivana arviointi- ja ajatushautomoelimenä. Lisäksi valiokunta järjestää asiantuntijakuulemisia, teettää selvityksiä ja seuraa muun muassa YK:n Agenda 2030 -ohjelman toimeenpanoa kestävän tulevaisuuden. (Eduskunta, Tulevaisuusvaliokunta.)
Suomen kansallinen ennakointijärjestelmä muodostuu laajasta ja monitasoisesta, verkostomaisesti toimivasta kokonaisuudesta, jossa tulevaisuustietoa tuotetaan ja hyödynnetään eri hallinnon tasoilla sekä useiden toimijoiden yhteistyönä.
Alueellisella tasolla ennakointi kytkeytyy erityisesti osaamiseen, elinvoimaan ja maankäyttöön liittyviin kysymyksiin. Sitä tehdään keskeisesti maakuntaliitoissa, jotka vastaavat aluekehittämisestä, maakuntakaavoituksesta ja alueellisesta ennakoinnista ja joilla on lakisääteinen rooli erityisesti osaamis ja työvoimatarpeiden ennakoinnissa (Kuntaliitto).
Vuoden 2026 aluehallintouudistuksessa ELY‑keskusten tehtäviä siirtyi elinvoimakeskuksille, jotka vastaavat erityisesti lyhyen aikavälin ennakoinnista työmarkkinoiden ja elinkeinorakenteen muutoksissa (esim. alueelliset kehitysnäkymät ja työvoimabarometri). Entisten aluehallintovirastojen lupa‑ ja valvontatehtävät sekä alueellisen yhteiskunnallisen varautumisen koordinointi puolestaan koottiin Lupa‑ ja valvontavirastoon (Elinvoimakeskukset; Lupa- ja valvontavirasto; Valtiovarainministeriö).
Paikallisella tasolla kunnat ja kaupungit tarkastelevat tulevaisuutta osana strategista johtamista, palvelujen kehittämistä ja kaupunkikehitystä. Paikallinen ennakointi on siten pääasiassa kaupunkien ja kuntien tekemää tulevaisuustyötä, joka kytkeytyy arjen johtamiseen ja kehittämiseen. Vaikka paikallishallinnolla ei ole maakuntaliittojen tavoin lakisääteistä ennakointivelvoitetta, kuntien ja kaupunkien vastuulle kuuluvat päätökset edellyttävät usein monialaista ja pitkäjänteistä suunnittelua. Kunnallinen ennakointi nojaa määrällisen tiedon ohella viranhaltijoiden ja asiantuntijoiden kokemukseen sekä asukkailta ja sidosryhmiltä kertyvään tietoon, minkä vuoksi ennakointi kytkeytyy läheisesti käytännön päätöksentekoon ja toimintaympäristön muutosten tulkintaan (Jäppinen & Pekola-Sjöblom, 2020; Pouru ym., 2020a).
Ennakoinnin toimijakenttä kuitenkin ulottuu näitä virallisia hallinnollisia rakenteita laajemmalle ja käsittää lisäksi erilaisia ennakointiverkostoja sekä muita toimijoita, kuten ajatushautomoita, tutkimuslaitoksia, korkeakouluja, järjestöjä, yhteisöjä ja yrityksiä 3. Suomen kansallinen ennakointijärjestelmä muodostuu siten laajasta ja monitasoisesta, verkostomaisesti toimivasta kokonaisuudesta, jossa tulevaisuustietoa tuotetaan ja hyödynnetään eri hallinnon tasoilla sekä useiden toimijoiden yhteistyönä. (Pouru ym. 2020a, Pouru-Mikkola ym. 2023; ks. myös Pouru ym. 2020b.)
4. Julkisen sektorin kohtaamat haasteet ennakoinnissa
Kansainvälisissä vertailuissa Suomea pidetään ennakointijärjestelmänsä ansiosta julkisen hallinnon edelläkävijänä. OECD:n arvio (2022) korostaa järjestelmän vakiintuneisuutta, eduskunnan tulevaisuusvaliokunnan poikkeuksellista roolia sekä julkisten instituutioiden vahvaa ennakointiosaamista. Samanaikaisesti arvio tuo esiin, että järjestelmän vaikuttavuus ei nouse sen rakenteellisen kattavuuden tasolle. Etenkin ennakointitiedon kytkeytyminen päätöksentekoon, prosessien avoimuus, kokeilukulttuurin vahvistaminen, vaikuttavuuden seuranta ja joustavampi resursointi tunnistettiin keskeisiksi kehittämiskohteiksi (OECD, 2022; ks. myös Pouru ym., 2020a).
OECD:n myöhempi analyysi osoittaa, etteivät nämä haasteet rajaudu Suomeen, vaan toistuvat laajasti eurooppalaisissa julkishallinnoissa (Tõnurist & Orlik, 2025). Analyysissa tunnistetaan kolme toisiinsa kietoutuvaa rakenteellista vajetta, jotka hidastavat ennakoivan ja pitkäjänteisen tulevaisuusorientaation juurtumista. Tietovajeella (knowledge gap) viitataan tilanteeseen, jossa ennakointia kyllä hyödynnetään, mutta ei täysin ymmärretä, millaisia kyvykkyyksiä ja olosuhteita vaikuttava ennakointityö edellyttää. Kyvykkyys- ja omaksumisvaje (capability and absorption gap) puolestaan kuvaa tilanteita, joissa organisaatioiden rakenteet, osaaminen ja toimintatavat eivät tue ennakointikyvykkyyksien juurtumista. Toimintavaje (action gap) tarkoittaa katkosta ennakointitiedon ja konkreettisen toiminnan välillä: ennakointiprosessit eivät kytkeydy riittävän tiiviisti politiikkavalmisteluun, innovointiin tai toimeenpanoon. Näiden vajeiden seurauksena ennakointitieto ei aina välity päätöksentekoon tai tue strategista ohjausta johdonmukaisesti, eikä se siten vielä kykene muuttamaan politiikan tai palvelujen kehittämisen tapoja. (Tõnurist & Orlik, 2025.)
Useimmat OECD:n ja eurooppalaisten vertailujen esiin nostamat haasteet ovat tunnistettavissa myös suomalaisessa ennakointia koskevassa tutkimuksessa. Pourun ja kumppaneiden (2020a) mukaan ennakointitiedon kytkeytymistä päätöksentekoon hankaloittaa olennaisesti se, ettei sitä lähtökohtaisestikaan tuoteta tarpeeksi. Tämän lisäksi niin organisaatioiden ennakointikäytännöt, tarjolla olevat yhteistyömahdollisuudet kuin käytetyt ennakointimenetelmätkin ovat liian yksipuolisia. (esim. Pouru ym., 2020a).
Yksi selitys ennakointitiedon heikolle kytkeytymiselle päätöksentekoon liittyy ennakointitiedon virtaavuuden ongelmiin. Vaikka kansallinen ennakointijärjestelmä on laaja ja monitasoinen, ennakointitiedon tuotanto, hyödyntäminen ja välittäminen jakautuvat käytännössä suhteellisen epätasaisesti eri toimijoiden välillä. Kansallinen ennakointi Suomessa 2020 tutkimuksessa valtaosa (77 %) ennakointitoimijoista niin valtionhallinnossa kuin kunnissakin identifioi itsensä ensisijaisesti ennakointitiedon hyödyntäjiksi, kun taas tiedon tuottajien (42 %) ja välittäjien (n. 50 %) osuudet ovat selvästi matalampia 4.
Tuottajina toimivat ensisijaisesti tutkimuslaitokset, yliopistot ja valtionhallinnon analyysiyksiköt, hyödyntäjinä puolestaan ministeriöt, virastot ja poliittiset päätöksentekoelimet. Maakuntaliitot puolestaan toimivat merkittävinä ennakointitiedon välittäjinä kytkien yhteen kansalliset linjaukset ja paikalliset olosuhteet. (Pouru ym., 2020a; Pouru-Mikkola ym., 2023.)
Mitä tulee kaupunkien ja kuntien asemaan ennakointiverkostossa, vaikka paikallisella tasolla syntyy runsaasti tulevaisuustietoa, sen näkyvyys ja kytkeytyminen kansalliseen ennakointiin jää usein kuitenkin toivottua heikommaksi. Kunnallinen ennakointitieto ei aina välity valtakunnalliselle tasolle muutoin kuin epäsuorasti – usein juuri alueellisten toimijoiden kautta. (Jäppinen & Pekola-Sjöblom, 2020, 44; Pouru ym., 2020a.) Seuraavassa luvussa tarkastelen yksityiskohtaisemmin, miten ennakoinnin hyödyntäminen jäsentyy ja toteutuu erityisesti kaupunkiorganisaatioiden sisäisissä ennakointikäytännöissä.
5. Paradigmamuutoksen tarve kaupunkien ennakointikäytännöissä: lineaarisesta suunnittelusta kohti vaihtoehtoisia tulevaisuuksia
Kaupungit ja kunnat eivät ole pelkästään arjen palvelujen järjestäjiä, vaan keskeisiä tulevaisuuden rakentajia. Niiden päätökset esimerkiksi maankäytöstä, palveluista ja suurista infrastruktuuri investoinneista ulottuvat vuosikymmenten päähän ja muovaavat asukkaiden arkea pitkälle tulevaisuuteen. Tällaiset ratkaisut edellyttävät suunnittelulta valtuustokausien yli ulottuvaa näkökulmaa sekä kykyä harkita useita vaihtoehtoisia kehityspolkuja ennen sitovien päätösten tekemistä. Kuntaliiton selvityksessä lähes kaikki kuntien ja kuntayhtymien strategiseen suunnitteluun, kehittämiseen ja päätöksenteon valmisteluun osallistuvat asiantuntijat ja johtajat raportoivat tekevänsä ennakointityötä (Jäppinen & Pekola-Sjöblom, 2020). Ennakointiin panostaminen voidaan näin ymmärtää pitkän aikavälin investointina, jonka avulla pyritään ennakoimaan muutoksia ja välttämään lyhytjänteisistä ratkaisuista seuraavia kalliita korjaustarpeita.
Kaupungit ja kunnat eivät ole pelkästään arjen palvelujen järjestäjiä, vaan keskeisiä tulevaisuuden rakentajia.
Kaupunkiorganisaatioissa ennakointia hyödynnetään osana investointien ja talouden suunnittelua, rakentamista, palvelu ja palveluverkkosuunnittelua, kaavoitusta sekä laajempaa kaupunkikehitystä. Näiden toimintojen ohella ennakointia käytetään strategisissa ja operatiivisissa suunnitteluprosesseissa sekä päätöksenteon valmistelussa, joissa arvioita todennäköisistä kehityskuluista kytketään kaupungin pitkän aikavälin tavoitteisiin ja prioriteetteihin. Ennakointia hyödynnetään myös riskienhallinnan tukena silloin, kun tarvitaan näkymää mahdollisiin ja todennäköisiin tulevaisuuden muutoksiin (Aivio ym., 2025; Jäppinen & Pekola-Sjöblom, 2020; Kaukas ym., 2024). Erityisen pitkäjänteisesti ennakointi näkyy maankäytön suunnittelussa: esimerkiksi yleiskaavoituksessa skenaariotyö ja muutosvoimien tarkastelu voivat ulottua hyvin pitkälle tulevaisuuteen, joissakin kaupungeissa jopa puolen vuosisadan päähän.
Vaikka ennakointi on vakiintunut osaksi kaupunkien suunnittelua, viimeaikainen tutkimus piirtää kaupunkien ennakointikäytännöistä kuitenkin kaksijakoisen kuvan. Toisaalta kaupungeissa on käytettävissä runsaasti ajantasaista tilannekuva- ja analyysitietoa, ja tiedon tuottaminen nojaa vakiintuneisiin prosesseihin. Toisaalta ennakointitiedon tulkinta ja hyödyntäminen päätöksenteon tueksi on usein hidasta, toimialakohtaista ja poikkihallinnollisesti heikosti koordinoitua. Tämä vaikeuttaa yhteisen kokonaiskuvan muodostamista ja ennakointitiedon oikea-aikaista kytkeytymistä strategiseen ohjaukseen (Aivio ym., 2025; Kaukas ym., 2024). Näin syntyy jännite vahvan tietoperustan ja sen rajallisen käytännöllisen vaikuttavuuden välille.
Myös käytössä olevien ennakointimenetelmien kirjo on kaupunkiorganisaatioissa usein kapea suhteessa toimintaympäristön kasvavaan kompleksisuuteen ja ennakoimattomuuteen (Jäppinen & Pekola-Sjöblom, 2020; Kaukas ym., 2024). Kuntaliiton selvityksen mukaan kunnissa ja kuntayhtymissä hyödynnetään yleisimmin tilastollisia analyysejä ja ennusteita sekä kerätään tietoa oman toimintaympäristön muutosilmiöistä (Jäppinen & Pekola-Sjöblom, 2020). Vaikka kyseinen selvitys on jo useamman vuoden vanha ja toimintaympäristö on sittemmin muuttunut merkittävästi, samansuuntaisia havaintoja on raportoitu myös muissa viimeaikaisissa kaupunkikohtaisissa selvityksissä (Kaukas ym., 2024).
Kaupunkien pitkän aikavälin päätöksenteko nojaa siten edelleen vahvasti määrälliseen tietoon, kuten väestöennusteisiin ja muihin projisointeihin. Tällainen tieto tarjoaa tärkeän perustan resurssien kohdentamiselle ja strategisten valintojen valmistelulle (esim. OECD, 2024), mutta samalla se heijastaa usein oletusta toimintaympäristön suhteellisesta vakaudesta ja kehityskulkujen jatkuvuudesta. Kaupunkiorganisaatiot eivät kuitenkaan toimi lineaarisesti kehittyvässä ympäristössä, vaan tilanteissa, joissa useat muutosvoimat vaikuttavat samanaikaisesti ja niiden keskinäiset riippuvuudet voivat tuottaa yllättäviä vaikutuksia. Epävarmuus, systeemisyys ja toisiinsa kytkeytyvät haasteet ovat muodostuneet pysyviksi piirteiksi kaupunkien toimintaympäristössä, mikä haastaa ennusteisiin ja staattisiin suunnitelmiin nojaavat toimintatavat (Ramírez & Wilkinson, 2016; Schwarz, Rohrbeck & Wach, 2020; Sitra, 2025a).
Tällaisessa tilanteessa lineaarinen suunnittelulogiikka, jossa tulevaisuus hahmotetaan yhden tai muutaman todennäköisimmän kehityskulun jatkumona, osoittautuu yhä useammin riittämättömäksi. Tarve kokonaisvaltaisemmalle ja systeemisemmälle ennakoinnille korostuu erityisesti silloin, kun päätöksenteossa on kyettävä tunnistamaan useita vaihtoehtoisia tulevaisuuksia sekä niiden välisiä jännitteitä. Strateginen ennakointi merkitsee tällöin ajattelutavan muutosta: siirtymää yksittäisiin oletettuihin tulevaisuuskuviin nojaavasta suunnittelusta kohti vaihtoehtoisten kehityskulkujen systemaattista tarkastelua ja organisaation strategisen suunnan jatkuvaa ja dynaamista mukauttamista.
Systeemisemmän ennakoinnin tarve korostuu erityisesti silloin, kun päätöksenteossa on kyettävä tunnistamaan useita vaihtoehtoisia tulevaisuuksia sekä niiden välisiä jännitteitä. Strateginen ennakointi merkitsee tällöin ajattelutavan muutosta: siirtymää yksittäisiin oletettuihin tulevaisuuskuviin nojaavasta suunnittelusta kohti vaihtoehtoisten kehityskulkujen systemaattista tarkastelua ja organisaation strategisen suunnan jatkuvaa ja dynaamista mukauttamista.
Skenaariotyöskentelyllä on tässä keskeinen rooli. Vaikka skenaariotyön merkitys tulevaisuuden hahmottamisessa tunnistetaan ja sitä hyödynnetään kaupungeissa melko yleisesti (Jäppinen & Pekola-Sjöblom, 2020), jää työskentely kuitenkin monin paikoin pistemäiseksi ja perustuu usein implisiittisiin oletuksiin kehityskulkujen jatkuvuudesta. Viime vuosien kokemukset ovat kuitenkin osoittaneet, että tulevaisuuden kehitys yllättää toistuvasti ja että todennäköisinä pidettyjen vaihtoehtojen joukko on usein liian kapea. (Kaukas ym., 2024.) Tämän vuoksi ennakointia olisi tarpeen täydentää menetelmillä, jotka kyseenalaistavat taustaoletuksia ja puntaroivat vaihtoehtoisia kehityspolkuja esimerkiksi kriittisten epävarmuuksien, epäjatkuvuuksien ja pitkän aikavälin vaikutusketjujen systemaattisen tarkastelun avulla (Kaukas ym., 2024; menetelmistä tiiviisti, ks. esim. Haikara ym., 2024).
Viimeaikaiset kehittämistoimet esimerkiksi Helsingin kaupungilla viittaavat kuitenkin siihen, että tällainen muutos on osin jo käynnissä, sillä ennakointia pyritään kytkemään aiempaa tiiviimmin ajantasaiseen tilannekuvaan, toimialojen väliseen tiedon tulkintaan ja jatkuvaan oppimiseen (Aivio ym., 2025). Tämä viittaa siirtymään kohti dynaamisempaa strategista ennakointia, jossa tulevaisuuksia ja skenaarioita tarkastellaan toimijoiden valintojen ja tekojen myötä ajan kuluessa muuntuvina prosesseina (Marchais-Roubelat & Roubelat, 2015). Käytännöt ovat kuitenkin toistaiseksi hajanaisia ja kokeilevia, eivätkä ne ole vielä systemaattisesti juurtuneet osaksi kaupungin johtamisen ja päätöksenteon pysyviä rakenteita.
Ennakointikäytäntöjen uudistamista hidastavat kaupunkiorganisaatioissa paitsi resurssi ja osaamiskysymykset myös vakiintuneet rakenteet ja toimintatavat, jotka ohjaavat päätöksentekoa tuttuihin ratkaisuihin. Tämä vaikeuttaa vaihtoehtoisten kehityspolkujen systemaattista tarkastelua ja osaltaan selittää, miksi ennakointi jää kaupungeissa usein yksittäisten menetelmien tai erillisten harjoitusten varaan. Kaupunkiorganisaatioissa tarvitaan siten uudenlaista lähestymistapaa, joka kykenee ylittämään nykyiset rakenteelliset ja prosessuaaliset rajoitteet sekä vahvistamaan ennakoinnin roolia osana strategista päätöksentekoa. Seuraavissa luvuissa tarkastellaan, miten ennakoivan hallinnon viitekehys vastaa näihin haasteisiin ja millaisilla rakenteellisilla ratkaisuilla kaupunkien ennakointikyvykkyyttä voidaan systemaattisesti vahvistaa.
6. Uudenlainen toimintatapa: Ennakoiva hallinto
Edellisissä luvuissa on osoitettu, että kaupunkien ennakointityön haasteet eivät johdu yksittäisten menetelmien puutteesta, vaan tavasta, jolla tulevaisuustietoa tuotetaan, tulkitaan ja hyödynnetään päätöksenteossa. Samat jännitteet toistuvat niin kansallisella kuin paikallisellakin tasolla. Näiden haasteiden ratkaiseminen edellyttää siksi muutosta siinä, miten ennakointi asemoidaan osaksi hallinnon toimintaa, ei vain sitä, millaisia ennakointimenetelmiä käytetään.
Tässä tilanteessa OECD esittää ratkaisuksi ennakoivan hallinnon (anticipatory governance, AG) viitekehystä – kokonaisuutta, jonka ytimessä on tulevaisuustiedon systemaattinen hyödyntäminen ja jatkuvan oppimisen kytkeminen julkisen hallinnon rakenteisiin (Tõnurist & Orlik 2025). Tämä tarkoittaa kokonaisvaltaista tiedon tuotannon, toimintatapojen ja päätöksenteon uudistamista siten, että julkinen politiikka – se, miten julkinen sektori suunnittelee ja toteuttaa toimiaan yhteiskunnan hyväksi – voi muodostua paitsi tulevaisuusorientoituneemmaksi, myös ihmislähtöisemmäksi ja osallistavammaksi.
Ennakoiva hallinto tarkoittaa kokonaisvaltaista tiedon tuotannon, toimintatapojen ja päätöksenteon uudistamista siten, että julkinen politiikka voi muodostua paitsi tulevaisuusorientoituneemmaksi, myös ihmislähtöisemmäksi ja osallistavammaksi.
OECD:n vuoden 2022 julkaisussa ennakoivaa hallintoa tarkastellaan lisäksi ennakoivan innovaatiohallinnon (anticipatory innovation governance, AIG) näkökulmasta. AIG nostaa innovaatiot ja kokeilut keskeiseksi tavaksi toteuttaa ennakoivaa hallintoa arjessa. Se korostaa, että ennakointi juurtuu organisaatioon vain silloin, kun sitä tukevat jatkuva kokeilu, nopea oppiminen, iteratiiviset politiikkaprosessit, yhteiskehittäminen ja epävarmuutta sietävät rakenteet. Kyse ei ole irrallisista piloteista tai yksittäisistä työpajoista, vaan toimintakulttuurin ja rakenteiden muutoksesta, jossa ennakointi kytkeytyy suoraan innovointiin ja päätöksentekoon. AIG:n näkökulmasta ennakointi on tapa muotoilla politiikkaa ja palveluja jo ennen ongelmien kärjistymistä – osana strategista ohjausta, osallistavia käytäntöjä ja hallinnon päivittäisiä toimintatapoja.
Kaupunkiorganisaatioissa AIG-ajattelu näkyy toistaiseksi yksittäisinä mutta merkityksellisinä käytäntöinä. Esimerkiksi Helsingin kaupungin Kokeilukiihdyttämö on madaltanut kynnystä testata ja oppia nopeasti uusia ratkaisuja arjen kehittämistyössä (Helsingin kaupunki, 2026) 5. Kokeilukulttuuri voi juurtua pysyväksi toimintatavaksi silloin, kun sitä tuetaan selkeillä rakenteilla, resursoinnilla ja johdon mandaatilla ja sitoutumisella. Laajempia vaikutuksia syntyy kuitenkin vasta silloin, kun strateginen ennakointi, innovaatiot ja kokeilut kytketään toisiinsa ja juurrutetaan osaksi organisaation johtamista ja päätöksentekokäytäntöjä (Tõnurist & Orlik, 2025).
Käytännössä ennakoiva hallinto voidaan jäsentää ensisijaisesti tavoitetilaksi, jossa organisaation päätöksentekoa ohjaa kokonaisvaltainen tulevaisuusorientaatio: jaettu ymmärrys tulevaisuustiedon merkityksestä, kyky hyödyntää ennakointia strategisessa ohjauksessa sekä päätöksentekorakenteet, jotka tukevat proaktiivista toimintaa epävarmuuden keskellä. Kun ennakoivan hallinnon periaatteet ohjaavat päätöksentekoa hallinnon eri tasoilla, julkinen sektori kykenee toimimaan proaktiivisemmin ja vahvistamaan resilienssiään epävarmuuden keskellä. (Tõnurist & Orlik, 2025.)
Paikallistasolla ennakoiva hallinto on erityisen keskeinen, sillä kunnat ja kaupungit ovat lähimpänä ihmisten arkea – ja niissä tehtävien päätösten vaikutukset näkyvät konkreettisesti palveluissa, elinympäristöissä ja asukkaiden hyvinvoinnissa.
7. Ennakoivan hallinnon ulottuvuudet, edellytykset ja arviointi
Edellisessä luvussa tarkastelin ennakoivan hallinnon käsitettä ja sen merkitystä erityisesti kaupunkiorganisaatioiden näkökulmasta. Tässä luvussa syvennyn siihen, millaisista osa alueista ennakoiva hallinto rakentuu, millaisia valmiuksia sen vahvistaminen edellyttää ja miten näitä valmiuksia voidaan arvioida. Tavoitteena on muodostaa kokonaiskuva niistä organisatorisista ja kulttuurisista tekijöistä, jotka mahdollistavat proaktiivisen, vaihtoehtoisiin tulevaisuuksiin perustuvan päätöksenteon.
Ennakointikyvykkyyttä jäsennetään käytännössä usein erilaisten kypsyysarviointien avulla, joiden tarkoituksena on hahmottaa organisaation ennakointitoiminnan kehittyneisyyttä ja sen kytkeytymistä strategiseen ohjaukseen (ks. esim. Grim, 2009; Grabtchak, Stucki, & Mäki-Teeri, 2023). Tässä työssä ennakoivaa hallintoa tarkastellaan kuitenkin OECD:n FIELDSCOPES-kehyksen kautta, koska se mahdollistaa ennakoinnin tarkastelun samanaikaisesti rakenteellisena, toiminnallisena ja kulttuurisena kokonaisuutena (Taulukko 1). Kehys tarjoaa organisaatioille välineen arvioida ennakointinsa nykytilaa, tunnistaa keskeisiä kehittämisalueita sekä valita tarkoituksenmukaisia tapoja vahvistaa ennakoivaa toimintatapaa (Tõnurist & Orlik, 2025). Se kuvaa ennakoivan hallinnon sisäisiä ulottuvuuksia (FIELD) sekä niiden toteutumisen edellytyksiä (SCOPES).
Kehyksen FIELD-osa jäsentää ennakoivan hallinnon viisi keskeistä ulottuvuutta: Tulevaisuusvalmius kuvaa siirtymää reaktiivisuudesta kohti vaihtoehtoisia tulevaisuuksia huomioivaa päätöksentekoa. Innovatiivisuus korostaa avoimuutta kokeiluille ja uusille ratkaisuille. Kestävyys tarkoittaa päätöksenteon kykyä kestää häiriöitä ja yllätyksiä. Pitkän aikavälin näkemyksellisyys puolestaan edellyttää tulevaisuustyötä, joka ylittää vaalikaudet ja yksittäiset kriisit. Suunta viittaa jaettuun tulevaisuuskuvaan, joka ohjaa lyhyen ja pitkän aikavälin tavoitteita. (Tõnurist & Orlik, 2025.)
Kehyksen SCOPES-osa puolestaan tarkastelee ennakoivan hallinnon käytännön edellytyksiä, eli niitä organisatorisia, toiminnallisia ja institutionaalisia tekijöitä, joiden varaan ennakointi arjessa rakentuu. Näitä ovat johdon tuki ja sitoutuminen, henkilöstön ennakointiosaaminen (sisältää kyvyn tuottaa, tulkita ja hyödyntää tulevaisuustietoa päätöksenteossa) sekä varhaisen muutosten havaitsemisen mahdollistava, systemaattinen trendien ja heikkojen signaalien seuranta. Lisäksi organisaatiolta edellytetään osallistavia prosesseja, joiden kautta sidosryhmät ja kaupunkilaiset voivat osallistua tulevaisuuden tulkintaan ja näkemyksellisten valintojen tekemiseen. Ennakoivan hallinnon edellytyksiin kuuluu myös aktiivinen tiedon ja hyvien käytäntöjen vaihto organisaation sisällä ja toimialojen välillä. Edellisiä tukevat vielä kestävät rakenteet ja menettelyt, jotka juurruttavat tulevaisuusajattelun osaksi arjen työtä ja päätöksentekoa sekä vahvistavat yhteistyötä eri toimialojen ja sektoreiden välillä (Tõnurist & Orlik, 2025).
Näitä käytännön edellytyksiä systemaattisesti vahvistamalla organisaatio voi varmistaa, ettei ennakointi jää irralliseksi asiantuntijatoiminnoksi, vaan juurtuu osaksi organisaation arjen päätöksentekoa ja strategista ohjausta koskevia käytäntöjä. Jos jokin osa alue – esimerkiksi henkilöstön ennakointiosaaminen – jää käytännössä ainoastaan kertaluonteiseksi tai vain strategiaprosesseihin sidotuksi skenaariotyöskentelyksi, ennakointi ei vielä kytkeydy päätöksenteon jatkuvaan rytmiin eikä tue sen juurtumista osaksi johtamista ja resurssiohjausta, mikä muodostaa ennakoivan hallinnon näkökulmasta keskeisen haasteen (Kaukas ym., 2024).
Tutkimuskirjallisuus korostaa, että ennakoinnin legitimiteetti ja vaikuttavuus rakentuvat näkökulmien moninaisuudelle ja aidolle osallistumiselle, ei pelkästään tekniselle analyysille (esim. OECD OPSI, 2024). Täten ennakoivan hallinnon tarkastelua on perusteltua täydentää tulevaisuusvallan näkökulmalla, joka kiinnittää huomion siihen, kenellä on valta määritellä mahdolliset ja toivotut tulevaisuudet (Dufva, Lähdemäki-Pekkinen, Poussa & Rekola, 2024). Kaupunkiorganisaatioissa tämä konkretisoituu siinä, miten asukkaiden, nuorten, yritysten ja järjestöjen näkemykset integroidaan tulevaisuustyöhön ja miten strategiset valinnat tehdään suhteessa näihin näkemyksiin.
FIELDSCOPES-kehys kokoaa edellä kuvatut näkökulmat yhteen ja tarjoaa organisaatioille välineen arvioida ja kehittää omaa ennakoivaa hallintoaan kokonaisuutena: tunnistaa tulevaisuusvalmiutta tukevia rakenteita ja toimintatapoja sekä keskeisiä kehittämisalueita (Tõnurist & Orlik, 2025). Kehyksen pohjalta laadittujen itsearviointimenetelmien ohella kunnissa ja kaupungeissa ennakoivan hallinnon arviointia ja soveltamista tukevat myös muut käytännön työkalut, kuten Sitran Ennakoivan innovaatiotoiminnan pelikirja, jotka konkretisoivat ennakoinnin, kokeilujen ja oppimisen soveltamisen osaksi arjen prosesseja (Sitra, 2025a; ks. myös OECD OPSI, 2024).
8. Seitsemän käytännön askelta kunnille ja kaupungeille kohti ennakoivaa hallintoa
Edellä on tarkasteltu ennakoivaa hallintoa koskevia keskeisiä lähtökohtia ja haasteita kunnissa ja kaupungeissa. OECD:n ennakoivan hallinnon viitekehys sekä kotimainen tutkimus osoittavat, että ennakoivan hallinnon juurruttaminen vaatii sekä rakenteellisia ratkaisuja että uudenlaisia arjen toimintamalleja. Kaupunkiorganisaatioissa ennakoinnin keskeiset haasteet – tiedon hajanaisuus, heikko ajoitus, metodinen konservatiivisuus ja vaihteleva kytkentä päätöksentekoon – eivät ratkea yksittäisillä ennakointiharjoituksilla, vaan edellyttävät koko organisaation läpileikkaavaa toimintakulttuurin muutosta.
Kaupunkiorganisaatioissa ennakoinnin keskeiset haasteet eivät ratkea yksittäisillä ennakointiharjoituksilla, vaan edellyttävät koko organisaation läpileikkaavaa toimintakulttuurin muutosta.
Seuraavaksi esiteltävät seitsemän askelta jäsentävät ennakoivan hallinnon lähestymistapaan liittyvää tutkimuskirjallisuutta käytännölliseksi etenemispoluksi kunnille ja kaupungeille. Polun askeleet perustuvat lähestymistapaa täsmentävään FIELDSCOPES kehykseen ja nojaavat erityisesti sen ennakoinnin käytännön edellytyksiä kuvaavaan osioon (SCOPES). Tältä pohjalta jäsennetään konkreettisia keinoja, joiden avulla ennakointi voi alkaa tukea ennakoivan hallinnon (FIELD-ulottuvuuksien) vahvistumista kaupunkiorganisaatiossa. Vaikka esimerkit painottuvat suuriin kaupunkeihin, ne ovat sovellettavissa myös pienempiin kuntiin.
1) Kehitetään toimijoiden ennakointiosaamista
Kaupunki vahvistaa henkilöstön ennakointimenetelmäosaamista tarjoamalla mahdollisuuksia perehtyä esimerkiksi ilmiöiden kehittymisen ajassa huomioiviin ja kaupunkiorganisaatiossa vähemmän hyödynnettyihin luoviin ennakointimenetelmiin (Kaukas ym., 2024). Painopiste ei kuitenkaan ole yksittäisissä menetelmissä, vaan ennakoinnin ymmärtämisessä jatkuvana ja oppivana toimintana.
Yksi havainnollistava esimerkki tällaisista menetelmistä on dynaaminen skenaariotyö, jossa skenaarioita ei käsitellä kertaluonteisina harjoituksina vaan säännöllisesti päivittyvinä ajattelun ja keskustelun kehyksinä. Kaupunkiorganisaatioissa tämä tarkoittaa sitä, että skenaarioita tarkastellaan, tulkitaan ja päivitetään suhteessa ajantasaiseen tilannekuvaan, heikkoihin signaaleihin ja toimintaympäristön muutoksiin eri toimialojen näkökulmista. Dynaamisen skenaariotyön vahvuus on sen kyvyssä yhdistää lyhyen aikavälin tilannekuva ja pitkän aikavälin tulevaisuusajattelu: kun eri toimialat tarkastelevat ja tulkitsevat samaa skenaariokehikkoa omista näkökulmistaan, syntyy jaettu ymmärrys muutoksen luonteesta ja sen vaikutuksista.
Helsinkiä ja Tamperetta koskeva tuore selvitys dynaamisen ennakoinnin mahdollisuuksista kaupunkiorganisaatioissa konkretisoi tämän käytännön tasolle. Helsingin kaupungin sisäisessä raportissa havainnollistetaan, miten alueellisen tilannekuvan jakamisesta voidaan edetä kohti toivottujen tulevaisuuksien ennakointia. Siinä esitetty dynaamisen ennakoinnin toimintamalli ehdottaa, että skenaarioita tulisi tarkastella tilannekuvan valossa vuosittain kaupungin eri toimialojen yhteisenä analyysinä. (Aivio ym., 2025.)
Hyödyt organisaatiolle: vahvistaa ennakointikyvykkyyttä, tukee organisaation oppimista ja luo edellytyksiä ennakointitiedon kytkeytymiselle strategiseen ohjaukseen.
Hyödyt asukkaille: parantaa palvelujen ennakoivaa kehittämistä sekä resurssien oikea aikaista ja tarkoituksenmukaista kohdentamista.
2) Pysyvä tila ja säännöllinen rytmi ennakoinnille
Kaupunki perustaa virtuaalisen tulevaisuuslaboratorion, jossa eri toimialojen asiantuntijat ja sidosryhmät voivat tarkastella toimintaympäristön muutoksia yhdessä. Kyseessä on paitsi paikka jakaa tietoa ja verkostoitua, myös metodinen alusta horisonttiskannauksen, skenaariotyön ja muun virtuaalisen ennakointityön tekemiseen.
Tekoälyavusteisessa alustassa eri toimialojen tuottama tieto, muutossignaalit ja skenaariot yhdistyvät yhteen näkymään, mikä mahdollistaa aidon poikkihallinnollisen yhteistyön kaupungin organisaatiorakenteessa. Tämän tyyppistä menetelmää pilotoidaan parhaillaan Sitran kehittämässä Kuutiossa (Sitra, 2025b). Erilaisten ilmiöiden ympärille muodostuvien työpajojen kohdalla säännölliset työskentelysyklit – esimerkiksi 6–8 viikon välein – varmistavat, ettei työ jää kertaluonteiseksi hankkeeksi, vaan muodostaa vuosikelloon integroidun toimintatavan.
Hyödyt organisaatiolle: yhdistää toimialojen hajanaista tietoa ja osaamista yhdeksi kokonaisuudeksi, mahdollistaa nopeamman reagoinnin, lisää ennakointikyvykkyyttä ja resilienssiä.
Hyödyt asukkaille: palvelut kehittyvät ennakoivasti tuleviin tarpeisiin ja varautuminen yllättäviin tilanteisiin on korkeatasoista.
3) Ennakointijärjestelmän kytkeminen päätöksentekoon
Johdon tuki on ratkaiseva edellytys sille, että ennakointi nivoutuu osaksi strategista valmistelua ja päätöksentekoa. Käytännössä tämä voi tarkoittaa esimerkiksi sitä, että kaupunki sisällyttää systemaattisen tulevaisuusvaikutusten arvioinnin (TVA) merkittävien päätösten valmisteluun ja hyödyntää skenaarioita päätösten stressitesteinä, esimerkiksi kysymällä: “Miten tämä vaihtoehto toimisi eri tulevaisuuksissa?” Keskeistä on myös tarkastella kehityskulkuja, jotka haastavat vallitsevia oletuksia ja edellyttävät varautumista vaihtoehtoisiin toimintapolkuihin.
Kun tulevaisuustietoa tuotetaan ja hyödynnetään samassa rytmissä muiden strategisten ja taloudellisten prosessien kanssa, eikä sen tulkinta rajoitu erilliseen tekniseen analyysivaiheeseen vaan se muodostaa osan kollektiivista työskentelyä, tulevaisuusperustainen tarkastelu kytkeytyy osaksi päätöksentekoa. Tällöin se ohjaa strategisia valintoja ja priorisointeja siitä, mihin suuntaan kaupunkia kehitetään ja millaisiin tulevaisuuksiin varaudutaan.
Päätöksenteon tueksi on lisäksi tärkeää rakentaa selkeä oppimissykli: esimerkiksi 10–12 kuukauden kuluttua tarkastellaan, onko toimintaympäristö muuttunut ja onko toimenpiteitä tarpeen kalibroida uudelleen. Näin ennakointi tukee paitsi päätösten valmistelua myös niiden jatkuvaa arviointia ja mukauttamista.
Hyödyt organisaatiolle: vähentää päätösten polkuriippuvuutta ja parantaa kykyä mukautua muuttuviin olosuhteisiin.
Hyödyt asukkaille: lisää luottamusta kaupungin päätöksentekoon, kun päätökset ovat paremmin perusteltuja ja pitkäjänteisiä.
4) Yhteisen ilmiöpohjaisen visioinnin rakentaminen
OECD:n mukaan ennakoivan hallinnon keskeisiä edellytyksiä ovat jaettu suunta sekä kyky käydä avointa keskustelua tulevaisuusvaihtoehdoista ja niiden seurauksista. Siksi kaupunki tarvitsee osallistavia ja moniäänisiä visiointirakenteita, joissa tulevaisuuden kehityspolkuja määritellään yhdessä – esimerkiksi vuosittaisen ilmiöpohjaisen tulevaisuusfoorumin, jossa ajankohtaista ja rajattua teemaa tarkastellaan yhdessä kaupungin johdon, toimialojen, valtuutettujen, yritysten, järjestöjen sekä asukkaiden ja muiden sidosryhmien kanssa.
Kyseessä ei ole viestintätilaisuus, vaan yhteinen merkityksenannon prosessi, jossa muodostetaan jaettua pitkän aikavälin näkemystä: siellä päivitetään skenaariot, arvioidaan toimintaympäristön muutoksia ja niiden vaikutuksia sekä määritellään konkreettisia prioriteetteja jatkotyöhön. Rajattu teema varmistaa, että keskustelut johtavat käytännön toimenpiteisiin ja kytkeytyvät kaupungin johtamiseen. Tarvittaessa foorumi voidaan järjestää useiden eri ilmiöalueiden ympärille.
Hyödyt organisaatiolle: parantaa strategista toimintakykyä ja päätöksenteon pitkäjänteisyyttä, vahvistaa poikkihallinnollista yhteistyötä ja yhteistä tilannekuvaa, parantaa strategista koherenssia.
Hyödyt asukkaille: vahvistaa kaupungin asukkaiden mahdollisuutta vaikuttaa siihen, millaisia tulevaisuuksia pidetään mahdollisina ja toivottavina
5) Joustavien resurssien mahdollistaminen ja kokeilukyvyn vahvistaminen
Ennakoiva hallinto edellyttää kykyä testata uusia ratkaisuja ketterästi ja pienessä mittakaavassa. Yksi keino tämän mahdollistamiseksi on ennakointirahaston ja mikrokokeilubudjetin perustaminen, joiden avulla voidaan toteuttaa kokeiluja ja pilotointeja ilman raskaita päätösketjuja. Keskeistä on, että rahoitettavat kokeilut kytkeytyvät selkeästi kaupunkistrategian kannalta merkityksellisiin, ennakoinnin keinoin jäsennettyihin tai tunnistettuihin ilmiöihin, esimerkiksi skenaariotyöskentelyssä tunnistettuihin uusiin haasteisiin, ja että niistä opitaan systemaattisesti osana päätöksentekoa. Ratkaisevaa on myös kokonaisuuden hallinta: irrallisten kokeilujen sijaan kokeilujen opit taltioidaan ja niistä tiedotus on systemaattista. Edellä jo aiemmin mainittu Kokeilukiihdyttämö (Helsingin kaupunki, 2026) tarjoaa esimerkin siitä, miten kokeilutoiminnan opit voidaan kytkeä osaksi kaupungin laajempaa kehittämistä. Kokeilutoiminnan tulee muodostaa kaupunkiyhteinen kokonaisuus, jotta toiminta voi aidosti kiinnittyä organisaation prosesseihin ja rakenteisiin.
Hyödyt organisaatiolle: riskit pienenevät, kokeilujen opit kertautuvat ja päätöksenteon laatu paranee.
Hyödyt asukkaille: uudet palveluratkaisut päätyvät arkeen nopeammin, kun kehittämistä voidaan tehdä hallitummin ilman äkillisiä kustannuspaineita.
6) Ennakoinnin vaikuttavuuden seuranta ja oppiminen
Kaupunki ottaa käyttöön vuosittaisen ennakointivaikutusten raportin, joka toimii strategisen ohjauksen ja organisaatiotason oppimisen välineenä ja vahvistaa päätöksenteon tulevaisuusperustaisuutta. Raportti kokoaa yhteen vuoden aikana tunnistetut muutossignaalit, skenaariopohjan muutokset sekä keskeiset päätökset ja niiden vaikutukset ja muodostaa näistä johdonmukaisen tilannekuvan. Raporttiin sisältyvä retrospektiivinen analyysi jäsentää, mitä ennakoitiin, mitä tapahtui ja mitä tästä opittiin. Sen ytimessä on systemaattinen vertailu ennakoitujen ja toteutuneiden kehityskulkujen välillä: signaalien osuvuutta arvioidaan, skenaariopohjaa päivitetään toimintaympäristön muutosten mukaisesti ja päätöksenteon onnistumista tarkastellaan suhteessa käytettävissä olleeseen tietoon. Raportin keskeiset osat julkaistaan avoimesti läpinäkyvyyden ja yhteisen oppimisen tueksi.
Hyödyt organisaatiolle: ennakointityön arvo konkretisoituu päätöksenteossa ja tiedolla johtamisessa, vaikuttavuus paranee, ja ennakointi kytkeytyy selkeämmin strategiseen ohjaukseen.
Hyödyt asukkaille: lisää läpinäkyvyyttä siihen, miten resursseja käytetään ja miten tuleviin muutoksiin varaudutaan.
7) Ennakointiosaamisen ja -vastuiden vakiinnuttaminen
Ennakoivan hallinnon toteutuminen edellyttää selkeää roolijakoa ja rakenteita, jotka varmistavat tiedon jakamisen, menetelmällisen tuen ja poikkihallinnollisen oppimisen. Käytännössä osaamisen ja roolien vahvistaminen tarkoittaa organisaatiotasoisen ennakointikoordinaation rakentamista, jossa koko kaupungin tasolla toimiva ennakointikoordinaattori ja toimialakohtaiset koordinaattorit muodostavat ennakointityötä tukevan kokonaisuuden. Kaupunkitason koordinaattori kokoaa toimialoista poikkihallinnollisen osaamisverkoston, joka tukee ennakoinnin hyödyntämistä valmistelussa, johtamisessa ja tiedon systemaattisessa jakamisessa.
Ennakointikoordinaattoreiden tehtäviin kuuluvat ennakointimenetelmäosaamisen vahvistaminen, ennakointitietovarantojen ja skenaariopankin ylläpito, työpajojen fasilitointi sekä johdolle suunnattujen koontien tuottaminen. Näiden tehtävien tarkoituksena on tukea ja mahdollistaa ennakoinnin hyödyntämistä eri toimialoilla ja päätöksenteossa, ei keskittää kaikkea ennakointityötä yksittäiseen tiimiin. Selkeä roolijako varmistaa, että tulevaisuustieto muodostuu koko kaupungin yhteiseksi strategiseksi resurssiksi.
Vantaa edustaa tässä kehityksessä poikkeuksellisen pitkälle vietyä ratkaisua: kaupunki perusti vuonna 2025 ensimmäisenä Suomessa erillisen, keskitetyn ennakointitiimin tukemaan ennakoinnin systemaattista hyödyntämistä osana kaupungin normaalia johtamista ja päätöksentekoa (Vantaan kaupunki, 2025). Ratkaisu tekee ennakointikoordinaatiosta näkyvän ja pysyvän osan kaupunkiorganisaatiota sen sijaan, että ennakointi jäisi hajautuneeksi tai erilliseksi tukifunktioksi.
Hyödyt organisaatiolle: vahvistaa kaupungin tulevaisuuskyvykkyyttä ja tekee päätöksenteosta läpinäkyvämpää, johdonmukaisemmin ennakoivaa ja pitkäjänteisesti kestävämpää.
Hyödyt asukkaille: päätöksenteossa huomioidaan paremmin pitkäjänteiset vaikutukset ja palveluja voidaan kehittää ennakoivammin ja johdonmukaisemmin muuttuvissa olosuhteissa.
9. Kohti tulevaisuussuuntautunutta toimintakulttuuria
Tämä luku kokoaa yhteen katsauksen keskeiset havainnot ja tarkastelee niiden merkitystä kaupunkien ja kuntien toiminnan näkökulmasta. Vaikka ennakointi tuottaa Suomessa runsaasti tulevaisuustietoa, tämän tiedon vaikutus päätöksentekoon vaihtelee merkittävästi hallinnon tasojen ja organisaatioiden välillä. Kaupungit ja kunnat ovat osa Suomen kansainvälisesti poikkeuksellista ennakointijärjestelmää, jonka vahvuuksia ovat moniäänisyys, laajat verkostot ja pitkä institutionaalinen historia. Samalla järjestelmän hajautunut rakenne ja vakiintuneet toimintatavat ohjaavat ennakointia usein erillisiksi käytännöiksi, jolloin tulevaisuustiedon kulku kansallisen, alueellisen ja kunnallisen tason välillä ei virtaa vapaasti. Kaupunkien ja kuntien tekemä ennakointi jää tästä syystä liian usein irralliseksi ja valtakunnallisessa kokonaiskuvassa näkymättömäksi. Tämä on ongelmallista, sillä juuri ne ovat käytännön päätöksenteon, palvelujen ja infrastruktuurien keskeisiä toimijoita ja siten tulevaisuuden kannalta ratkaisevassa asemassa.
Tämän katsauksen ensimmäinen pääviesti on yksinkertainen mutta vaativa: tulevaisuustieto ei enää riitä, ellei se muutu toiminnaksi. Tulevaisuustiedon heikko muuntuminen toiminnaksi ei ole ensisijaisesti tiedollinen vaan rakenteellinen kysymys erityisesti kaupunkiorganisaatioissa. Se liittyy siihen, miten ennakointi on järjestetty, miten vastuut jakautuvat ja millä tavoin tulevaisuustieto heijastuu päätöksentekoon kaupunkien arjen käytännöissä.
Katsauksen toinen keskeinen johtopäätös on, että lineaarisesta ja ennustepohjaisesta suunnittelusta on perusteltua siirtyä kohti tulevaisuusorientoituneempaa lähestymistapaa, joka auttaa tunnistamaan epävarmuuksia ja vaihtoehtoisia kehityskulkuja ajoissa sekä tekee näkyväksi ristiriitaisia muutosvoimia ja niiden yhteisvaikutuksia. Kyse ei kuitenkaan ole pelkästään menetelmävalinnoista, vaan hallintotapaan liittyvästä muutoksesta. Ennakoiva hallinto tarjoaa käsitteellisen viitekehyksen hallintotavan muutokselle kohti useita vaihtoehtoisia tulevaisuuksia huomioivaa päätöksentekoa. Sen puitteissa tulevaisuusvalmius, innovatiivisuus, jaettu suunta, kestävyys ja pitkäjänteinen näkemyksellisyys vahvistuvat rinnakkain niitä tukevien rakenteiden, osaamisen ja johdon tuen kanssa. FIELDSCOPES-kehys ohjaa vahvistamaan ennakoivaa hallintotapaa, joka puolestaan tukee päätöksentekoa epävarmuuden keskellä. Samalla se auttaa tunnistamaan organisaation vahvuudet ja kehittämistarpeet.
Lineaarisesta ja ennustepohjaisesta suunnittelusta on perusteltua siirtyä kohti tulevaisuusorientoituneempaa lähestymistapaa. Kyse ei kuitenkaan ole pelkästään menetelmävalinnoista, vaan hallintotapaan liittyvästä muutoksesta. Ennakoiva hallinto tarjoaa käsitteellisen viitekehyksen hallintotavan muutokselle kohti useita vaihtoehtoisia tulevaisuuksia huomioivaa päätöksentekoa.
Tulevaisuussuuntautunut toimintakulttuuri rakentuu arjen käytännöissä. Muutossignaaleja tulkitaan säännöllisesti ja jaetaan läpinäkyvästi. Erilaisia ennakointimenetelmiä uskalletaan kokeilla. Strategisia valintoja testataan myös vallitsevia oletuksia haastavilla ja epämiellyttävillä skenaarioilla. Samalla johto antaa tilaa epävarmuuden tunnustamiselle ja erilaisten näkökulmien esiin nostamiselle. Tämä mahdollistaa avoimen dialogin ja luo turvallisen toimintaympäristön tulevaisuutta koskevien oletusten ja valintojen kriittiselle tarkastelulle yhdessä. Tulevaisuustietoa käytetään tällöin strategisen ohjauksen välineenä sen sijaan, että se jäisi vain päätöksenteon taustamateriaaliksi. Tämä edellyttää kuitenkin tietoisia rakenteellisia ratkaisuja.
Tarvitaan konkreettisia rakenteita, jotka tukevat oppimista, poikkihallinnollista tulkintaa ja jatkuvaa dialogia tulevaisuudesta. Tässä katsauksessa esitellyt käytännön askeleet muodostavat tällaisen kokonaisuuden. Niihin kuuluvat dynaamisen skenaarioajattelun vahvistaminen, virtuaalisen ennakointialustan rakentaminen ja työskentelyn rytmittäminen säännölliseksi sekä vaikutusten ja oppien systemaattinen arviointi. Yhteiset visiointirakenteet, kokeilujen ja pilotointien liittäminen strategisiin valintoihin sekä ennakoinnin vaikuttavuuden seuranta tukevat kokonaisuutta. Myös selkeät roolit ja koordinaatio ovat ratkaisevia. Yhdessä nämä askeleet tukevat ennakoinnin asteittaista vakiintumista osaksi kaupunkiorganisaation pysyvää toimintalogiikkaa.
Askeleita voidaan soveltaa joustavasti ja eri järjestyksissä organisaatioiden omien lähtökohtien mukaan.
Ennakoinnin, osaamisen, rakenteiden ja päätöksentekokäytäntöjen vahvistaminen tukee siirtymää kohti uutta hallintotapaa. Tällöin tulevaisuutta koskeva tieto ei jää yksittäisten asiantuntijoiden varaan vaan ohjaa strategisia valintoja, resurssien suuntaamista ja organisaation oppimista yli hallinnon tasojen.
Kaupunkiorganisaation näkökulmasta keskeinen hyöty on ennakointikyvykkyyden vahvistuminen. Päätöksenteosta tulee tätä kautta johdonmukaisempaa ja läpinäkyvämpää. Se on myös vähemmän polkuriippuvaista. Samalla organisaation kyky mukautua muuttuviin olosuhteisiin paranee. Asukkaiden näkökulmasta hyödyt karttuvat välillisemmin mutta pitkäjänteisesti. Päätöksenteon perusteet ja ratkaisujen pitkän aikavälin vaikutukset tulevat näkyvämmiksi. Palvelujen kehittäminen perustuu aiempaa ennakoivampaan ja perusteelliseen valmisteluun myös epävarmassa toimintaympäristössä. Henkilöstön näkökulmasta muutos ilmenee ennakoivan toimijuuden vahvistumisena. Uuden osaamisensa kautta henkilöstö kykenee tarkastelemaan useita vaihtoehtoisia kehityskulkuja samanaikaisesti sekä tunnistamaan oletuksia, joille kaupungin suunnittelu ja päätöksentekoprosessit perustuvat.
Tulevaisuussuuntautunut toimintakulttuuri ei ole yhden päätöksen tulos eikä staattinen tavoitetila. Se on prosessi, joka kerrostuu vähitellen. Irrallisista harjoituksista syntyy rakenteita. Rakenteista syntyy rutiineja. Rutiineista muodostuu yhteinen tapa nähdä, tulkita ja rakentaa tulevaisuutta. Muutos etenee eri tahdissa eri toimialoilla. Olennaista on, että suunta on selkeä. Kehitystä tapahtuu sekä arjen käytännöissä että niitä tukevissa pysyvissä rakenteissa. Ennakointi ei myöskään ole vain suurten kaupunkien tehtävä. Pienet kunnat voivat edetä omista lähtökohdistaan käsin. Keinoja ovat esimerkiksi osallistavat visiointiprosessit, skenaariokeskustelut, yhteiskehittäminen ja kokeilukulttuuri. Ratkaisevaa ei ole menetelmien määrä, vaan jatkuvuus. Tulevaisuustiedon tulee integroitua osaksi päätöksentekoa ja yhteistä keskustelua.
Lopulta ennakoivan toimintakulttuurin ydin on vuorovaikutuksessa. Tulevaisuuskuvien avaaminen moniäänisesti ja demokraattisesti on myös vallankäyttöä. Se määrittää, minkä katsomme olevan mahdollista ja toivottavaa. Siksi tulevaisuustiedon tulee olla mahdollisuuksien mukaan avointa, osallistavaa ja jaettua – ei ainoastaan asiantuntijoiden tuottamaa tai hallinnon sisäistä. Kun kaupungin asukkaiden, nuorten, yritysten ja järjestöjen näkemyksille luodaan tilaa ja toimivia kanavia, ennakoinnista muodostuu yhteinen resurssi. Tämä vahvistaa sekä päätösten laatua että niiden legitimiteettiä.
Ennakoinnin muuttuessa irrallisista harjoituksista organisaation pysyväksi tavaksi nähdä, ajatella ja toimia yhdessä, kaupunki ei ainoastaan reagoi muutoksiin, vaan se alkaa aktiivisesti rakentaa tulevaisuuttaan. Tulevaisuudesta ei tule ennustettavaa, mutta kaupungista tulee olennaisesti paremmin valmistautunut siihen.
Anu Yijälä toimii tutkijana Helsingin kaupunginkansliassa kaupunkitietopalvelut-yksikössä.
Lähteet:
Aivio, S., Aro-Kuuskoski, T., Hiillos, L., Keijonen, M., Lahdensuo, R., Reunanen, R., & Salmenkangas, N. (2025). Jatkuva dynaaminen ennakointi on mahdollista kaupunkiorganisaatiossa – mutta miten se tehdään? KaupunkiJOKO 2025 Kehitysprojektin raportti. Sisäinen raportti.
Dufva, M., Lähdemäki-Pekkinen, J., Poussa, L. & Rekola, S. (2024). Tulevaisuusvalta. Lisää ääniä tulevaisuuskeskusteluun. Sitra, Helsinki. https://www.sitra.fi/julkaisut/tulevaisuusvalta/#heading-mnqpzxatz6x (Link leads to external service);
Elinvoimakeskus. Työelämä ja osaaminen. Alueellinen ennakointi -verkkosivut. Viitattu 1.3.2026. https://elinvoimakeskus.fi/alueellinen-ennakointi(Link leads to external service)
Grabtchak, A., Stucki, M. & Mäki-Teeri, M. (2023). Building foresight capabilities: Introducing Futures Platform’s Foresight Maturity Model. Futures Platform Blog. https://www.futuresplatform.com/blog/foresight-maturity-model-developing-foresight-capabilities(Link leads to external service)
Grim, T. (2009). Foresight Maturity Model (FMM): Achieving best practices in the foresight field. Journal of Futures Studies, 13(4), 69–80. https://jfsdigital.org/articles-and-essays/2009-2/vol-13-no-4-may/articles-essays/foresight-maturity-model-fmm-achieving-best-practices-in-the-foresight-field/(Link leads to external service)
Haikara, J., Helminen, E., Hirvonen, J., Kapanen, S., Kaukas, M., Kemi, I., Laurila, J., Pellikka, M., Rairama, S., Rantavuo, E., Ryönänkoski, H., Topra, S., Vaittinen, J., Vuorela, H., & Yijälä, A. (2024). Yhteinen tietoperusta. Teoksessa A. Tarkiainen (toim.), Tulevaisuusvallan äärellä – ennakointi kehittämisen työkaluna (s. 8–29). Lapin ammattikorkeakoulun julkaisuja 13/2024. https://lapinamk.fi/e-kirja/tulevaisuusvallan-aarella-ennakointi-kehittamisen-tyokaluna/(Link leads to external service)
Heikkilä, K. & Mäki, M. (2022). Tulevaisuudentutkimuksen vaiheita ja suuntauksia 1900- ja 2000-luvuilla. Teoksessa H.-K. Aalto,, K. Heikkilä, P. Keski-Pukkila, M. Mäki & M. Pöllänen (toim.), Tulevaisuudentutkimus tutuksi – perusteita ja menetelmiä. Tulevaisuudentutkimuksen verkostoakatemian julkaisuja 1/2022. Turun yliopisto, Tulevaisuuden tutkimuskeskus.
Helsingin kaupunki (2026). Kokeilukiihdyttämö – Ideasta kokeiluun – verkkosivut. Viitattu 24.2.2026. https://kokeilukiihdyttamo.hel.fi/?locale=fi(Link leads to external service)
Jäppinen, T. & Pekola Sjöblom, M. (2020). Kunta ala ennakoijana. Kuntaliitto. https://www.kuntaliitto.fi/julkaisut/2020/2050-kunta-ala-ennakoijana(Link leads to external service)
Kansallinen ennakointiverkosto. Kansallinen ennakointiverkosto (KEV) -verkkosivut. Viitattu 1.2.2026. www.foresight.fi(Link leads to external service)
Kaukas, M., Rantavuo, E., Vaittinen, J., & Yijälä, A. (2024). Ennakointi kaupunkipoliittisessa tulevaisuustarkastelussa. Teoksessa A. Tarkiainen (toim.), Tulevaisuusvallan äärellä – ennakointi kehittämisen työkaluna (s. 31–82). Opinnäytetyö, YAMK. Lapin ammattikorkeakoulun julkaisuja 13/2024. https://www.theseus.fi/handle/10024/855955(Link leads to external service)
Kuntaliitto. Ennakointi ja aluekehittäminen -verkkosivut. Viitattu 4.4.2026. https://www.kuntaliitto.fi(Link leads to external service)
Lupa- ja valvontavirasto. Tutustu Lupa- ja valvontavirastoon. Lupa- ja valvontaviraston tehtävät -verkkosivut. Viitattu 21.3.2026. https://lvv.fi/tietoa-meista/tutustu-lupa-ja-valvontavirastoon(Link leads to external service)
Marchais-Roubelat, A., & Roubelat, F. (2015). Designing a moving strategic foresight approach: Ontological and methodological issues of scenario design. Foresight, 17(6), 545–555. https://doi.org/10.1108/FS-12-2014-0085.(Link leads to external service)
Minkkinen, M., Auffermann, B., Ahokas, I. (2019). Six foresight frames: classifying policy foresight processes in foresight systems according to perceived unpredictability and pursued change. Technol. Forecast. Soc. Chang. 149, 1–13. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2019.119753(Link leads to external service)
OECD (2022). Anticipatory Innovation Governance Model in Finland: Towards a New Way of Governing. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/a31e7a9a-en(Link leads to external service)
OECD (2024). Demographic change in cities: Trends, challenges and insights from G7 economies. OECD Regional Development Papers. https://doi.org/10.1787/f2aec988-en(Link leads to external service)
OECD OPSI (2024). Building strategic foresight and anticipatory capacity and knowledge in government: A guidebook to curriculum and training for senior leaders, policymakers and foresight producers. OECD Observatory of Public Sector Innovation, OPSI.
Pierson, P. (2000). Increasing Returns, Path Dependence, and the Study of Politics. American Political Science Review, 94(2), 251–267. https://doi.org/10.2307/2586011(Link leads to external service)
Pouru, L., Minkkinen, M., Aufferman, B., Rowley, C., Malho, M., & Neuvonen, A. (2020a). Kansallinen ennakointi Suomessa 2020. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminnan julkaisusarja 17/2020. http://urn.fi/URN:ISBN:978-952-287-948-6(Link leads to external service)
Pouru, L., Minkkinen, M., & Auffermann, B. (2020b). Kansallinen ennakointi 2020. Policy Brief 8/2020. Valtioneuvoston selvitys- ja tutkimustoiminta. https://www.demoshelsinki.fi/wp-content/uploads/2020/04/policy-brief-kansallinen-ennakointi-2020-.pdf(Link leads to external service)
Pouru-Mikkola, L., Minkkinen, M., Malho, M., & Neuvonen, A. (2023). Exploring knowledge creation, capabilities, and relations in a distributed policy foresight system: Case Finland. Technological Forecasting and Social Change, 186, 122190. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2022.122190(Link leads to external service)
Ramírez, R., & Wilkinson, A. (2016). Strategic reframing: The Oxford Scenario Planning Approach. Oxford University Press. https://doi.org/10.1093/acprof:oso/9780198745693.001.0001(Link leads to external service)
Rohrbeck, R., Battistella, C., & Huizingh, E. (2015). Corporate foresight: An emerging field with a rich tradition. Technological Forecasting and Social Change, 101, 1–9. https://doi.org/10.1016/j.techfore.2015.11.002(Link leads to external service)
Schwarz, J. O., Rohrbeck, R., & Wach, B. (2020). Corporate foresight as a microfoundation of dynamic capabilities. Futures & Foresight Science, 2(2), e28. https://doi.org/10.1002/ffo2.28(Link leads to external service)
Sitra (2025a). Ennakoivan innovaatiotoiminnan pelikirja. https://www.sitra.fi/wp-content/uploads/2025/11/Ennakoiva_innovaatiotoiminta_pelikirja-1.pdf(Link leads to external service)
Sitra (2025b). Kuutio. Viitattu 3.4.2026. https://www.sitra.fi/kuutio/(Link leads to external service)
Sitra (2026). Megatrendit 2026. Kohti uutta yhteiskuntasopimusta. Sitran selvityksiä 251. https://www.sitra.fi/wp-content/uploads/2025/12/Sitra_Megatrendit_2026_Selvitys_web.pdf(Link leads to external service)
Tarkiainen, A. (toim.) (2024). Tulevaisuusvallan äärellä – ennakointi kehittämisen työkaluna. Artikkelikokoelma YAMK-opinnäytetöiden tuloksista. Lapin ammattikorkeakoulu.
https://urn.fi/URN:NBN:fi-fe2024112997656(Link leads to external service)
Eduskunnan tulevaisuusvaliokunta. Tulevaisuusvaliokunta -verkkosivut. Viitattu 7.4.2026.
https://www2.eduskunta.fi/FI/valiokunnat/tulevaisuusvaliokunta/Sivut/default.aspx(Link leads to external service)
Tõnurist, P., & Orlik, J. (2025). Towards anticipatory governance guidelines for public sector organisations. OECD Working Papers on Public Governance, 82. OECD Publishing. https://doi.org/10.1787/a5203d0b-en(Link leads to external service)
Valtioneuvosto (VN) (2025). Tulevaisuusselonteon 1. osa: Strateginen toimintaympäristöanalyysi sekä skenaarioita vuoteen 2045. https://valtioneuvosto.fi/tulevaisuustyo-ja-ennakointi/tulevaisuusselonteko(Link leads to external service)
Valtioneuvoston kanslia (VNK). Ministeriöiden yhteinen tulevaisuustyö. Viitattu 11.3.2026. https://valtioneuvosto.fi/tulevaisuustyo-ja-ennakointi(Link leads to external service)
Valtiovarainministeriö (VM). Valtion aluehallinnon uudistus -verkkosivut. Viitattu 19.3.2026. https://vm.fi/aluehallintouudistus(Link leads to external service)
van der Steen, M., & van Twist, M. (2012). Beyond use: Evaluating foresight that fits. Futures, 44(5), 475–486. DOI 10.1016/j.futures.2012.03.009
Vantaan kaupunki (2025, 4. heinäkuuta). Vantaa ennakoi -verkkosivut. https://www.vantaa.fi/fi/vantaa-ennakoi (Link leads to external service);
Alaviitteet:
1. Vuonna 2004 perustettiin järjestelmän ensimmäinen virallinen koordinaatiorakenne, valtioneuvoston ennakointiverkosto, joka toi yhteen eri ministeriöiden hallinnonaloilla tehtävän ennakointityön ja loi pohjaa myöhemmälle kansallisen tason koordinaatiolle (Pouru ym., 2020a).
2. Ennakointitoimijoilla tarkoitetaan toimijoita, joiden perustehtävään kuuluu tulevaisuustiedon tarkoituksellinen tuottaminen, välittäminen, hyödyntäminen tai mahdollistaminen.
3. Tätä verkostomaista ja moniäänistä luonnetta on suomalaisessa ennakointitutkimuksessa kuvattu ennakointiekosysteemin käsitteen avulla, jolla korostetaan ennakointityön rakentumista useiden toimijoiden ja hallinnon tasojen yhteisvaikutuksena (Pouru ym., 2020a; Pouru-Mikkola ym., 2023).
4. Viidennes osallistujista identifioitui kansallisen ennakointiverkon keskeiseksi ennakointitoiminnan mahdollistajaksi. Esimerkkinä toimii Valtioneuvoston kanslia, joka edistää tiedon virtaamista hallinnonalojen sisällä ja niiden välillä. Sen ja Sitran koordinoima kansallinen ennakointiverkosto edistää tulevaisuustiedon jakamista sekä yhteiskehittämistä tarjoamalla hallinnon eri tasoja edustaville ennakointitoimijoille foorumin vuoropuheluun, tiedonvaihtoon ja yhteiseen oppimiseen, sekä järjestämällä kaikille avoimia ennakointitilaisuuksia. (Kansallinen ennakointiverkosto; Pouru ym. 2020a; Pouru-Mikkola ym. 2023.)
5. Kokeilukiihdyttämön kautta on toteutettu yli 80 kokeilua eri toimialoilla, ja joukossa on ollut myös ennakointiin kytkeytyviä avauksia – kuten kokeilu alueellisen hyvinvointitiedon keräämiseen aluejohtamisen tueksi.